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结束语（第3页）

唯一的问题是许多教你如何去做的书并不很实用。

在太阳系这样的系统中，由一种情况概括出另外一种情况是符合逻辑的。

如果你知道目前冥王星所处的位置，便可以推测出它今后2000年的位置，这是因为主宰行星的运动法则是线性法则，在这一法则中一个变量的不断增加会造成另一个变量的渐进增加。

但是在非线性世界里，推测是愚蠢的行为，即使从“完全正确的知识”

中也会得到极端不准确的推论。

有效的领导者单凭直觉就了解这一点。

他们知道这样说是很诱惑人的：“我们在那儿就是这样做的，很有效。

所以在这里我们也要遵循同样的原则。”

但是“这里”

和“那里”

从来不会完全相同，即使很细微的差异也会改变所谓的“经尝试发现是真的”

法则的结果。

如果你曾为一个“完全知道事情应该如何去做”

的老板工作过，你就会明白我的意思。

他终日努力而无功，总是试图使今天的事实与昨天的答案相符，到头来每个人都吃尽苦头。

这并不意味着从经验中学不到东西，但是真正的学习远比简单的公式或法则难以捉摸。

我们不断强调对进行重大变革的不同挑战进行直觉体察，并从自身的情况出发思考它们的含义，原因就在于此。

只有深刻理解这些问题，你才能为真正学习奠定基础，只有通过实践和不断思考才能培养实用技能。

这方面没有现成的答案，但是却有一些效果更好的看待现实的方法。

挑战间的相互依存性

挑战间存在3类不同的相互依存关系，每一种都既存在问题也存在机会。

1.转移控制重点：当解决一种挑战的压力转移到另一些挑战上时，后者就需要给予更多关注。

这与补偿反馈相似，只是这时不同限制过程间的相互作用才会造成困难。

一种限制越放松，另一些限制则越起作用。

例如，变革启动阶段的4个挑战中都存在这种情况。

如果没有一个令人信服的变革理由（“不相关”

挑战），重大创新就不会深入。

但是如果只具有“相关性”

，可是时间不够，人们就会感到负担过重，由于缺乏进展，他们一开始的投入就会为失望替代。

管理层越是干劲十足地“宣扬”

变革对公司如何重要，人们就越感到失望。

如果有“相关性”

和时间但没有人提供帮助，则花费的时间将不会产生效果。

先导小组成员会花费时间去解决一些问题。

因为不能把这些时间用来解决更亟待解决的问题，他们会感到很沮丧。

如果启动期的前3个挑战都得到了处理，就会首次出现管理层价值观的问题。

这些问题可能一直存在，但是如果人们意识到改革，不管从它的潜在利益还是危险看都可能是一个很严重的事情的时候，那么这些问题就会在人们头脑中占据更重要的位置。

类似转移重点的相互作用在所有挑战中都起作用，每一个挑战取得的进展都会为其他挑战造成问题。

如从先导小组的角度看，在他们取得足够的势头与成果从而构成真正障碍之前，持续阶段的挑战和重新设计与思考的挑战只是一个理念方面的问题。

理解控制重点转移十分重要，因为领导者们很容易认为“我已经解决了大家的难题，现在我们真要取得进展了。”