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第一章 起步（第46页）

到了最后，每一位参与者都有机会为该项计划作出贡献。

他们都将回到各自的部门，完成计划的一部分。

他们知道自己在这个公司上下同步进行的计划中扮演何种角色。

在接下来两三个月的定期计划工作会议中，团队负责人可以继续协调工作，决定共同进行试验，并制订计划工作的方向。

当然像这样的计划方法不是在真空中完成的。

它要求运用所有的五项学习修炼，而它本身不会带来组织所要求的变革。

但这种方法的确可以使组织走上一条全新的道路，并且开展影响深远的学习实践。

由于一开始计划的价值和方向问题就摆在众人的面前，因此到后来大家就用不着花时间和数字较真儿，而是会尽职尽责地满足总体预算，而不仅仅关心个人得到多少预算。

最后，如果学习修炼确有价值，新的计划过程可以使高层管理者有机会亲自认识到这种价值，从而不会让自己的团队冒险，也不需要用“变革代理人”

（change-agent）的风格来和组织的现行政策与行为规范发生直接冲突。