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第一章 起步（第45页）

例如，人们在做预算的时候，通常会对曾经行之有效的东西偏爱有加。

而顾客服务等领域，可能是改进工作最重要的途径所在；但如果对这样的领域过去预算投入不足，那么往往将来还会预算不足。

人们通常没有机会谈论有新颖创意的想法，或讨论公司的目标、愿景或承诺。

但每一项预算提案中的每一个数字都隐含了对组织的价值表述。

人们表现自己的价值判断的唯一方法（也是获得可观预算回报的唯一方法），就是尽可能高调门地鼓吹自己的立场。

这种非常令人沮丧的经历，往往最终会导致武断的决策。

这样的结果没有人会感到满意，也不代表任何人的对现状的看法。

但是，从会议中出炉的行动计划和预算限制将深深影响整个组织。

人们除了服从，别无其他反应。

聪明的员工都不会和数字争论，因为你无法和一个还不明确的假设争论。

可一旦听到了计划中的目标，他们就开始搜集看似合理的借口，来解释为什么他们无法实现目标。

最后，由于所有人都有意掩盖自己的个人思想、感受和愿望，因此都会觉得大家对计划没有热情和积极响应。

总裁和会计们也纳闷：“为什么人们都无动于衷呢？”

原因就是：从一开始人们的热情投入精神就被整个过程给系统地掏空了。

第一步：个人愿景

只要对计划程序作一点小小的变动，所有这些问题都可以避免出现。

通常，为了为期一周的管理者计划会议（一场争夺预算的斗争），各个部门会花6周或者更长的时间来准备预算报表。

我们现在可以采用另外一种做法：先召开管理者会议，讨论这些棘手的隐性问题。

由于人们在过去遭受挫折，因此乐于接受不同的计划方案。

前三天里，所有参与计划的高层管理者都到场参加会议。

会议开始时，让他们谈论个人对整个生活的愿景。

他们希望自己将来是什么样子？以此为基础，让他们讨论自己对组织的愿景如何反映并扩大了自己的个人愿景？谈话开始时，应该让与会人员意识到高层管理者和主管是公司的中心人物。

这是他们互相提问的机会：你认为我们该怎样尽可能发展公司的潜力？一开始就要消除计划过程中经常会出现的冷漠气氛和所谓的“客观性”

。

第二步：共同愿景

在这个管理者会议上，进一步扩展谈话内容，建立组织的共同愿景（或者是在作计划的部门的共同愿景）。

不要给谈话者太多的压力，因为听别人说话这个过程和最后的结果一样重要。

见第324页有关建立共同愿景的材料。

第三步：描绘现状

毫无疑问，建立了共同愿景后，人们会更加开放、坦诚和好奇。

他们会问：“是什么阻碍了我们前进？”

现在有很多种描绘现状的技术可以运用：系统思考、暴露心智模式，还可能作出情景规划。

此时，可以清楚地看到这种会议和之前的预算讨论会截然不同。

人们不再隐瞒自己的想法，而开始公开谈论自己所看到的各方面现状。

第四步：如何缩小差距

团队成员对现状的认识达成一致后，就要开始考虑先干什么？后干什么？主要杠杆作用点在哪里？需要采取什么样的行动？在高效杠杆作用点上，如何落实资金？直到此时，预算表才派上用场：我们怎样合理地分配资源才能实现组织的愿景目标？

见第362页的“战略优先选项”

。

第五步：选择和实施

如果安排周密恰当，前四步可以在三天的时间里完成。