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第一章 起步（第44页）

团队学习总会导致人们谈论各自的角色：人们的行为、态度和立场可以如何更好地融洽？（见第201页戴维·坎特的文章）最后，团队认识到自己不是孤立的，而是需要将自己的新认识传播到组织的其他部分。

这往往需要系统思考和共同愿景的修炼，也许还需要进行流程分析和规划（见第544页）。

切入点4：现状（自我评价）

首先要分析组织目前的能力。

依靠系统思考和其余一些自我评价的方法认真把握目前的系统（内部因素）、环境（外部因素）和组织的特点。

尤其要借鉴来自组织之外的意见（顾客、供应商、竞争对手）。

凯斯·万·德·黑伊登的文章对此很有帮助（见第416页）。

然后再开始进行其他修炼。

切入点5：从上层开始

如果组织面临士气或财务危机，领导班子则应决定开始推动学习实践。

这需要同时采取两种行动：一是团队学习，以此反思自己的行为惯例，并从中学习；二是建立共同愿景，以此了解组织集体的愿望。

在开始阶段，高层领导者要承担大部分变革的责任，他们自己必须在心智模式和系统基本模式上花工夫。

（见第234页查理·基弗的文章）

切入点6：老大难问题

像第459页的“五个为什么”

这样的练习都是从老大难问题着手的。

作为一个团队，你们可以说出问题的根本原因吗？要想了解原因，必须涉及系统中产生问题的各个层面。

从系统动力学开始，你可以再进一步和整个过程的不同参与者代表一起进入心智模式及团队学习的修炼。

切入点7：检查基础设施

一些组织一开始就全面分析目前系统的各项政策。

哪方面支持学习？哪方面或许会阻碍学习？从分析预算制定过程着手尤为有效：为什么要设计成这种形式？它的目的是什么？第424页的“双环路会计”

和第358页的“命运因素与历史图标”

是两种有用的技巧。

切入点8：通过全面质量管理的努力

质量管理通常是学习型组织建设的动力（见第243页）。

切入点9：寻找你自己的切入点

本书介绍的任何切入点都有助于开始五项修炼。

如果这些方法都失败了，我们建议参考本书最前面的两个练习：“定义你的学习型组织：六步练习”

（见第52页）和“设计学习型组织：初始六步骤”

（见第55页）。

新型的公司企划：五步演练

布莱恩·史密斯

有时，一些高层管理者说：“我想开始学习五项修炼，但是抽不出五天的时间让员工来学会深度汇谈和系统思考，甚至连半天开会时间都没有。”

实际上，他们大部分时间都花在一年一度的计划和预算上：准备好投入相当的精力来评价组织的成果、制定目标、向董事会和股东报告、做出预算并控制好系统的运行。

如果你愿意花一点时间重新安排一下，这种计划和预算工作就成为建立学习型组织的一个有效手段，只是很少有人注意到。

“双环路会计”

是对这项设计无为有用（见第424页）。

请想想，为什么传统的计划和预算尽管出自好意，但在多数组织中会惨遭失败呢？人们通常把制定预算的会计系统当做是“价值中立”

的东西。

实际上，它对组织的发展方向和关注重点有深远的、预料之外的影响。