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第一章 起步（第43页）

他们希望学习知识，却不想去处理有关亲密关系和个人成长方面一些“纠缠不清”

的问题。

但每一项修炼都会使得其他的修炼更加有效。

我们可以把这五项修炼比做一只手。

如果愿意的话，你当然可以只学习使用两根手指，但你有没有试过只用两根手指转动门把呢？

要想同时进行五项——或者两项以上的修炼，的确很困难，我们建议循序渐进。

练习系统思考，自然而然会导致修炼心智模式，此后可以更容易开展团队学习，从而促使大家努力建立共同愿景，反过来又可以提醒自己建立个人愿景。

通过思考现状，又重新回到系统思考，这样又开始另一个循环。

及早掌握必备条件

以下是一些通用的必备条件：

■在一起进行有技巧的商讨、深度汇谈和其他团队学习技能的练习之前，大家应当首先学会基本的探询（见第389页）和反思技能（见第382页）。

■首先明确表达个人愿景，之后才可以更自然地去建立共同愿景。

■在系统建模之前，应当做好有关系统基本模式的基础工作（见第474页）。

不断回顾过去：九个切入点

这五项学习修炼没有固定的路线图：每个团队都可以创造自己的路线。

然而，在此期间团队不时地回顾过去，并重新勾画未来路径，将大有帮助。

你当初从某个地方开始是什么原因呢？是什么促使你选择了那种行动路线？你会如何重新设计下一步行动？大家一起回忆曾经走过的路，对将来该怎么走会有重大启示。

切入点1：从个人愿景到共同愿景

一开始建立个人愿景（见第91页的“自我超越修炼的策略”

），之后开始“共同创造”

共同愿景。

这样建立的共同愿景将成为设计组织下一步行动的框架（见第362页的“战略优先选项”

）。

组织如果没有危机，内部沟通还算顺畅，那么从这一步出发都能取得成效。

高层管理者一开始花数小时的时间将员工和管理者汇集一堂，共同形成企业的未来的愿景，肯定会感到得心应手。

切入点2：系统研究

像工程公司和金融公司这样高度理性的组织文化会很喜欢这种方式。

首先给公司的组织结构及其与外界的关系建模，寻找受组织隐蔽心智模式影响的结构。

这里可以使用计算机建模技术（见第532页），但其他类型的公司对此会感到畏惧。

这条道路最终也将通向共同愿景。

你可能暗下决心：“系统似乎在设立我们的目标，但我们应当自己建立目标。”

我们建议参考“倒车深入愿景”

一节（见第357页）。

从那里，你可以进一步进行自我超越的修炼：还有其他什么方法可以让大家有效地设立目标吗？你这样做或许不应是为了摆出利他主义的“软”

姿态，而应是为了组织战略利益的“硬”

性目标。

切入点3：独立的团队

当大家对从这里切入感兴趣时，往往牵涉到一些不可告人的秘密。

人们会觉得：“我们只有理清人际关系之后才能继续前行。”

这促使一些组织一开始就进行深度汇谈（见第144页）或技巧型商讨（见第177页）。