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第二章 自我超越（第18页）

■你需要从公司得到哪些帮助？

■作为你的主管，我的哪些所作所为阻碍了你的进步？

■你失败的规律和特点是什么？我应该怎么事先发现危险信号，以便与你交谈并帮助你？

一位下级经理会说：“既然我对品质技巧很熟悉了，我想学习如何应用这些技巧来领导下属。

我想花一些时间来充当其他部门的内部顾问。”

他的上司会这样回答：“好，我们需要为你安排一下。

你需要学习更多的技能，同时需要培养其他人来接替你现在的工作。”

有了这种支持指导教练工作的制度结构，即使是交际技巧粗浅的主管也会发现很容易支持和培养那些为其工作的员工。

对一些主管而言，这种评估方式是他们观念上的突破：他们必须相信，员工的生涯目标也将为组织带来巨大的好处。

对个人而言，这种方式隐含了更深层次的责任：员工自己该负起责任，理清自己的期望，看清现状——包括组织需要什么，自己又能作出什么贡献。

预警信息系统

当工厂面临倒闭或裁员时，必须让员工清楚地了解目前的情况，并且有机会发展个人愿景。

这意味着必须尽早规划宣布公司缩减的消息，并且为员工提供充分的机会，让他们在一个有支持的、信息灵通的背景中重新思考他们的目标。

我们见过许多倒闭的公司激发他们离职员工的创造性张力，而不是像过去那样，教他们如何“写简历”

。

对于年轻的主管和普通员工而言，这似乎效果更好，因为这种方法针对了他们的根本需求。

年老的员工就很艰难了，他们中许多人的个人愿景长期以稳定的生活和社区为目标，并经常以工厂本身为中心。

即使如此，把他们的失业与他们的真正需求区分开来，仍然是一个重要的环节。

检验个人愿景和公司文化的差异

去年，大西洋东南航空公司的一位工程师在听过关于个人愿景的报告后，跑来找我。

“我是同性恋者，”

他说，“我的愿景包括对此事不再遮遮掩掩。

我和另一个男子共同生活，我想要他和我一块参加公司的野餐会和聚会。

我想在这里继续寻求进步，但我不敢肯定这里的人是否会接受我这个同性恋者。

如果他们接受不了，那么我就考虑离开了。

我怎么才能知道我是否被接受？”

我问他：“为什么你认为他们知道你的同性恋倾向后，不能理解和尊重你呢？”

他提到工作中发生的一些事情：“我看到他们在工程检查会议上狠狠地批评别人，并把这些人搞得很惨。”

我问他是否能悄悄地和另一位同事测试自己对现状的这种看法，他说公司中没有一个人值得他信赖。

“那些家伙都精明强干，争强好胜，喜欢批评他人。”

我意识到那个公司将会失去他，因为他准备在工作单位公布自己的个人隐私，那是他的愿景。

如果他连试验的可能性都没有，他的愿景将激发他去寻找别的雇主。

对于开始思考愿景的人而言，这种困境很常见。

这未必一定要涉及性取向这类争议性话题。

当员工不愿调职，或是不愿执行他认为不合适的政策时，也可能发生这种情况。

当他们因为害怕提出这个问题，而未能测试现存的障碍时，他们会离职而去。

如果组织不希望失去这些员工，就需要有一位英明谨慎的巡视官来教员工如何更有效地测试这样的问题：“你怎么知道障碍会像你想象的那般严重？我们如何来检验我们的假设？”

定期召开会议

苏珊·弗兰克

自我超越看上去如此简单，但却需要进行大量的练习。