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第二章 自我超越（第17页）

例如，这样说：“我选择充分的自我表现。”

你可能希望和你所信赖的同事或朋友一起坐下来，告诉他们你的选择。

或者你可以有意识地决定，这个愿景是真值得投入时间和精力的。

作出选择之后，它就将成为你的一部分，无论它把你引向何方。

5.鼓励自我超越的基础设施创新

夏洛特·罗伯茨

不久以前，在创新顾问公司的课程中，一位副总裁在自我介绍时说：“由于参加这门课程的学习，我已经损失了5个优秀人才。

我到这里来是为了搞清楚我的公司到底发生了什么事？”

在课程（包含大量的自我超越方面的内容）的最后，他说他懂了。

他的员工感到在他的公司无法自由实现他们的愿景。

他说：“我要重新改造公司结构，因为它使员工感到备受束缚。”

自我超越最有吸引力的方面，就是它在组织设计上引起的转变。

当组织拥抱自我超越修炼时，就将不得不重新考虑它们在发展员工潜力上所作的投入。

这不仅仅包括资金的投入。

为了鼓励自我超越，组织还必须进行智力、时间和注意力方面的投入，并不辞辛苦地设计新的组织构架。

“转变与发现”

事业部

建立愿景和看清现状不能交给专家去做，因此不能让“培训与发展”

部门来负责组织的“自我超越”

。

然而，“培训与发展”

部门可以承担一项重要和必需的服务性职能：为追求个人愿景的员工提供终身学习的机会。

例如，我想成为一名更优秀的公共演说者并塑造更有吸引力的舞台形象。

我接受表演课程培训不是因为我喜爱戏剧，而是因为我珍惜它能带给我的教育。

我看了别人做个人愿景的练习后，想在木工制作、制定预算、运用全面质量工具和文学创作等不同方面接受训练。

“转变与发现”

部门能够通过更亲近顾客来鼓励学习，这里的顾客不是经常意义上的那些批准训练计划的高层经理，而是那些能表述他们需要什么知识的个人（或团队）。

“转变与发现”

部门将依据顾客的特点提供服务，利用许多户外课程和培训人员以及计算机化的学习，并以他们是否确实“转变”

了受训者为依据来评价培训的成功与否，这样就能提高受训者的能力。

“发现”

并不意味着教别人如何去发现。

培训部门将发现自我：不断发现人们不同的需求和兴趣。

“明年人们愿意学什么？我们的同行或社会将如何发展？我们现在应该开始准备哪种类型的培训？”

新的绩效评估制度

组织中几乎每个人都声称，绩效评估应该是一种积极的内部交流过程——甚至绩优者会坐下来检查他们的进步和目标，但很少有组织会以这种方式进行绩效评价。

个人愿景和现状为绩效评估制度的再设计提供了一个适当的工具。

你的主管或者任何负责评价你工作的人，将会问一些激发你愿望的问题：

■你今年想在这里取得什么成就？今后几年你想取得什么成就？（愿景）

■你具备什么资源来帮助你实现目标？你会遇到哪些阻碍？