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第二章 自我超越（第22页）

（也可能称你是“以自我为中心”

的样板。

）

当创造导向成为组织文化的一部分时，员工将增加工作时数。

组织文化期待他们“做任何必要的努力”

。

报酬系统奖励先进业绩，不过在这种群星云集之地成为众人瞩目的优秀分子，是很具挑战性的事情。

当员工不断提高实现自己想要的东西的能力时，他们会更自信，胜任能力更强。

但是，创造导向仍然有不足之处。

不要误解我的意思。

许多人认为，创造导向是战胜被动反应导向的真正的胜利。

但这只是硬币的另一面：像被动反应态度一样，创造导向会让你同外界“隔离”

。

例如，创造导向的商人可以看清楚他们与客户或供应商有着怎样的战略依存关系，但他们却在自己和这些人中间建立了一道不可逾越的鸿沟。

他们仿佛在告诉自己：“我会对他们采取行动。”

他们只认识自己，不认同别人。

物理学家戴维·博姆用“碎片化”

这个词来形容“我们与世界处于分离状态”

的假设。

正如博姆所指出的，这是个在根本上不完美的思考方式。

这或许解释了创造导向尽管具有许多可贵的品质，但它仍然常常导致组织中的对立冲突和明显的自我中心行为。

创造导向似乎孕育了一种快节奏和令人筋疲力尽的生活方式，在这种生活方式中，你被认为必须按自己的意愿来创造和塑造世界。

相互依存导向

相互依存导向的模式是，在不违背你的意志、不抹杀个性的同时，让你亲身体会到自己是整体的一部分。

你的内在意识和你的外在现状是有紧密关系的，因为它们都是同一系统的组成部分。

尽管你确信你的完整性是作为独立的个人而存在的，但你也时刻感受到你是周边环境的一部分。

这种“部分感”

是动态的，会不断演化。

这种导向（在人类历史上曾经以不同形式出现）体现了一种对试图“控制世界”

的替代模式。

约瑟夫·坎贝尔提醒我们：“历史上从来没有记载过，有哪个部落仪式的目的是要阻止冬天来临。”

相互依存导向认为个人无法指挥大系统，就像细胞无法指挥整个身体一样。

你甚至不能全部了解使你受绊、影响并（在一定意义上）塑造你人格的巨大相互关系网。

但正如麻省理工学院的考夫曼（Kofman）教授所说，你可以学习“触网”

。

你会发现具有重要意义的那些相互关系。

个人愿景不再只是围绕得到你想要的东西。

相反，你会像考夫曼讲过的那样自问：“当我说‘我要’的时候，这个‘我’到底是谁？”

就像你“要”

你的愿景一样，你认识到你同样不过是愿景的工具而已——是更大目标的仆人。