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第三章 团队学习（第11页）

当年五月我去参加了一个为期三天的系统思考培训班，当他们演示“推断之梯”

时，我想那正是我们想做的事。

我们对信息数据不作任何处理就直接跳跃到“假设和结论”

。

参见第376页“推断之梯”

。

1991年，我和罗布到麻省理工学院的学习研究中心，提出我们的案例。

他对彼得·圣吉说：“你们好像邀请了许多知名公司来参与，你们是否对我们这种无名小辈感兴趣呢？如果你们真想研究这种方法，看它是否真行得通，那为什么不看看我们的案例呢？”

他们接受了我们，让我们参加各种聚会。

后来我就遇到了比尔·艾萨克斯。

我问他：“要让大家真正进行交谈，到底需要什么样的条件？”

几个星期以后，他来到了堪萨斯城，向这儿的管理团队和工会介绍了“深度汇谈”

。

菲尔·扬基：和其他来到我们公司的大专家不同，比尔没有上来就显示自己的学位和资质，而是坐下来和我们讲：“我受过很多的教育，但让我吃惊的是，开始做这个工作时，我要放弃很多学问。”

这种承认自己并非无所不知的勇气，给我留下了深刻的印象。

我们把过去可怕的故事告诉了比尔，包括在公司开会时大家是怎么发问的：“咱们得琢磨，怎么才能诱使员工接受全面质量管理呢？”

但对会给员工带来利益并且能帮助我们改进工作的方案却置之不理。

我们所能做的只是相互攻击，大喊大叫，却不从对方的角度去考虑问题。

在承诺投入这种新质量管理体系之前，我们同意接受三次在工作地点之外的脱产培训。

在培训过程中，比尔让我们其中一些人来扮演经理人，而其他人则要和他们针锋相对，正如在过去22年当中我们所做的一样。

不论我们现在站在哪一方，我们都需要努力去说服对方我们才是正确的，并且即使我们的观点或者立场可能是错误的，我们也要尽量避免暴露自己的缺陷。

比尔谈到了我们谈话中创造出来的包含着我们共同分享的意义的容器，在我们的训练中我们就开始在心中勾画那个容器。

约翰·卡特尔：你在脑子里可以有一个这样的容器，它可以是任何东西——一个大熔炉、一个瓶子或者一个牛奶箱。

它甚至可以不是一个真容器，比如完全可以是由信任感形成的容器。

但大家都必须置身其中，来形成容器的强度。

大家自己要使它变得安全和坚固。

那是要通过深度汇谈来完成的，把所有的问题都拿出来讨论，而不用担心容器会破裂。

我脑子里设想了一个大的铝罐，我们所有人都在里面，从外面我可以看到压痕，但没有问题。

它就像一个高压锅，但从来不会爆裂。

1991年6月：熔炉开始沸腾

B·C·胡塞尔顿：我们同意让35位工会领导人和公司管理者在一起进行一场为期两天的会议。

后来，我就把那次会议称做“手榴弹的引线”

，问题就是看谁先把手放开了。

会议的环境很重要。

我们选的是一处有溪水的旅游胜地，哈里·杜鲁门总统原来的独家疗养别墅就建在此地，著名酒商阿尔·卡彭（AlCapone）也曾隐居于此处。

刚开始大家只是进行一些闲聊，在会议开始前两个小时，气氛开始变得热烈起来。

工会的人开始问：“这是否又是个计划？”

然后手榴弹立刻被扔了出来，人们开始进行防卫。

“我们一不注意，你们就换一个老板，你们想让我们做的无非是放弃我们的薪水，好让你们继续做生意。

我们给你们提供了信息，你们却从来不用，然后你们就让我们去做不该做的事情。