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第三章 团队学习（第15页）

，那只是客套话罢了。

而如今我敢保证，在这问候里面一定包含着对彼此周末过得好坏的真正关心。

罗布·库什曼：我们现在大部分时间是在相互倾听，相互交流，并且在工厂里面巡视，检查安全问题并及时作出处理。

工人们开始观察和思考，并且有了安全感，对他们的工作场所也逐渐感到满意了。

对公司工人的赔偿开销从130万美元降到了50万美元。

并且，公司的申诉事件从485件下降为零。

我相信，深度汇谈是所有这一切发生的主要推动力之一。

在1992年，母公司决定不再将我们工厂列为未来发展的范畴。

如果我们不能寻找到愿意出钱买我们公司的投资商的话，工厂肯定会关闭。

我们的工厂过去曾经有过环境问题，缺乏资金投入，并且劳资关系十分恶劣。

我们的商业网络遍布12个国家和44个地区，并且背负着巨大的历史遗留负担，因为公司每5个员工要养4个退休人员。

我们必须走出去和别人说：“您愿意考虑为我们这个厂的未来发展投资吗？”

最终愿意为我们出钱的主要投资方，是因为看到我们和工会之间的和睦关系以及我们所表达出来的巨大干劲才对我们感兴趣的。

如果不是我们经过了深度汇谈的培训，今天我们这个新公司就不可能存在。

约翰·卡特尔：深度汇谈在整个工厂里面的传播并不像它在执行董事会和高层管理人员之间传播得那么快。

毕竟，因为我们的公司内部还存在着一些不信任，深度汇谈在工人中间的传播总要花一些时间。

我觉得我们要学会自己去做辅导员，我们不能再依赖比尔或其他人。

我们需要有勇气走到工人中间去进行辅导。

通过我们的全面质量管理体制，我们已经做了许多教学工作。

在管理层的辅助下，这项工作主要是由工会负责，我们都非常珍惜这项工作。

我们组建了第二个深度汇谈小组，近来我参加了他们的一次汇谈。

简直是太不可思议了，他们和我们当时在这个阶段时说着相同的话。

因此可以说，我们都有着相同的需求和相同的问题。

我笑了，比尔看着我，冲我眨了眨眼。

罗布·库什曼：我们最关心的是把我们的体会传播给中层领导、一线管理人员以及车间的服务员和小时工。

没有参加过深度汇谈培训的人往往体会不到我们的感受和精神面貌，这让我们感到非常难过。

这可能就是本书要回答的主要问题之一：怎样才能使整个组织中的人都能够领悟到这一点？

应当知道，我们是每星期工作七天，一天三班倒。

要想找到人们能够聚在一起的时间和场所对我们来说太难了，但是我们仍然在想办法，争取能够让所有的人都能接受深度汇谈的培训。

对于我来说，生成性的深度汇谈是其他一切事情的基础。

所有的事情都源自于我们彼此之间进行深度沟通的能力。

5.深度汇谈会议的设计

威廉·艾萨克斯，布赖恩·史密斯

深度汇谈的安排以及辅导本身就是一项修炼，这项修炼需要我们有谦虚和尊敬的态度。

要想掌握这些能力可能需要一年或一年以上的时间，这要看你起步时的水平，而要达到精通则需要毕生的努力。

与此同时，包括深度汇谈在内的每一种训练都必须提供直接的、实际的出发点。

团队或许会发现这个法则在引导他们与辅导员合作时是很有帮助的；或许他们也可能会发现这些规则在各个方面都是非常有帮助的。

当团队的会话技巧得以提高之后，他们会发现他们正在慢慢进入深度汇谈的阶段。

更多信息请参见第144页“深度汇谈”

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