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第三章 团队学习（第3页）

（意为“打成碎片”

），它是促进碎片化的一种会话形式。

然而，技巧型商讨有别于那种无效的讨论，因为在技巧型商讨中，参与者并不是加入到一场证明自己技高一筹的“辩护性论战”

中来。

他们使用各种技巧（包括合作性的反思与探询），来检验自己的各类现状要素如何能联系起来，并且在团队成员之间建立对各种影响力的更透彻的理解。

在技巧型商讨中，你是去作出选择；而在深度汇谈中，你是去发现选择的本质。

深度汇谈像是爵士乐，而技巧型商讨则像是室内乐。

关于技巧型商讨的技能和实践，见第177页；有关深度汇谈，见第144页。

团队的内部和四周

历史的车轮已经把我们带入了一个新时代，在这个时代里，团队被认为是每个企业至关重要的组成部分——决策制定和完成任务的主要单元。

然而，今天许多企业的基础设施的大部分——如测评、报酬与奖励体系——还没有“把握”

团队的重要性。

许多人声称团队很重要，但在迫在眉睫的时候，他们仍然相信个人才是最有效的单元。

这种状况迟早要改变。

现在流行的“团队”

定义也将要改变。

团队

英语“team”

（团队）这个词可以追溯到印欧语系中的一个词：“deuk”

（拉或牵引的意思）；它一直包含着“一起拉”

这样一层意思。

（现代意义上的团队，即一起行动的一组人，出现于16世纪。

）

我们对“团队”

的定义是：相互需要达到某一结果的人所组成的群体。

这个定义源于荷兰皇家壳牌集团规划部主任徳赫斯所说的话：“公司里唯一有重大作用的学习就是有权采取行动的那些人所进行的学习。”

基于这个定义，我们应当把许多传统上被排除在重要团队学习过程之外的许多人（如内部与外部供应商、客户和合作同伴）都包括进来。

即使这些人不能定期参加，也一定要找到机会让他们参与到团队学习单元中来。

像AT&T公司以及IBM公司这样的技术导向的大型组织，早已经学会了根据团队的这些更广义的定义来设计它们的基础设施。

一个“团队”

可能是由专家组成的全球化的网络，他们通过电子邮件或电话联系，只是偶尔有面对面的交流。

团队学习的重要性对于这种类型的团队来说，一点不亚于每周二上午11点碰头的那些团队。

因此，团队学习的一个关键要素，就是如何建立联合设计更广泛的基础设施，以明确地识别并支持团队的工作。

这是团队学习的前沿探索议题。

希尔氏宠物营养公司所采用的机制，见第227页；道格拉斯·麦钱特（DouglasMerchant）对AT&T公司的基础设施的描述，见第568页。

2.从团队学习中你可以期望……

——团队学习不是“团队训练”

，不应草率对待，但可直接关注你的组织的核心问题

夏洛特·罗伯茨

在开始工作前，你先要认真全面地考虑团队学习的内涵及其影响，并确定你真要进行这项修炼。