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第三章 团队学习（第4页）

这项修炼远远超出一般意义上的团队训练，它所要求的技能绝不仅仅是养成讲礼貌的行为规范、提高交流技巧和让大更好地一起完成日常工作，它甚至不止于建立更密切的人际关系。

这项修炼会激发更多根本性的变革，并且将在整个组织中得到长期应用。

同时，团队学习在智力、情感、社会以及精神方面也是最具挑战性的一项修炼。

我们对学习如何进行集体学习还不熟悉。

团队学习不同于那种仅仅通过背诵书本内容来应付考试的“学校学习”

。

团队学习是从自我超越和自我认知开始，但是却包括向团队其他成员学习，了解他们并与他们团结协作。

我们大部分人都没有经过这种训练，而这项修炼就会使你达到这个目标。

你要问自己，你对自己和他人有没有足够的耐心？

团队成员应该明白，在他们掌握集体技能的时候，他们会受到挫折或感到窘迫。

在理想的情况下，团队成员有机会选择团队学习的方式，即使他们拒绝也不会受到任何惩罚（尽管在团队其他人都同意的时候这根本就是不现实的）。

学习型团队的特点

对进行这项修炼的团队来说，最好能有个探讨或学习的理由，即一种逼迫你思考的情境，一种解决问题的需要，一种创造新事物的集体欲望，或者一种与组织的其他部门建立新联系的动力。

首先要考虑到的问题就是建立团队发展的初级“演练场”

。

团队成员慢慢获得信心及能力以后，就可以进一步考虑其他事情。

团队辅导员

如果能有一个受过反思与探询以及深度汇谈技能训练的人来辅导团队学习，那么团队就能更快地掌握各种技能。

团队成员经常无意中串联起来，错误地描述事实，并且还隐瞒他们这种行为。

只有局外人才能看清楚这些学习过程中的缺陷，并带领整个团队来处理这些行为和问题。

这就是为什么无论某个团队成员有多么出色，都不可能成为该团队最好的辅导员。

但是，如果团队的资金有限，或者说团队计划进行长期的学习，那么由团队内部人员，尤其是受过经验丰富的局外人培训的团队成员担任辅导员，也是可以的。

这名内部人员应当尽可能地远离该团队及其政治关系网络。

当团队学习在组织中得到推广的时候，组织就需要一个辅导员骨干队伍，由它来激励、组织并辅导其他的团队。

因此，在一开始就要计划好如何提高组织的辅导能力。

团队学习的基本规则

团队需要建立自身的基本交谈规则。

这些规则可以包括讲实话、把重要信息迅速传达给团队或者限制每个人的讲话时间。

团队可以阐明如何作决策和由谁参加决策过程，并且找到队员之间可以安全地相互检查与挑战的方式。

规则一旦经大家同意，团队就需要讨论如何惩罚违反规则的行为。

这些规则用来帮助团队形成固定的交谈方式，而规则的制定本身并不是目的；同时，这些规则也不能喧宾夺主，以至于影响整个团队的目标和学习实践。

如果学习的结果出乎意料，你和其他队员应当掌握宽容的艺术。

责备当事人其实就意味着放弃整个团队的学习。

宽容意味着和领导眼下试验的人站在一起，并且帮助团队找出导致意外结果的原因。

宽容还意味着不把现在的错误当做以后政治形势允许时再使用的一张王牌。

3.深度汇谈

比尔·艾萨克斯

比尔·艾萨克斯（BillIsaacs）是麻省理工学院斯隆管理学院的高级讲师，他同时还是组织学习研究中心深度汇谈项目的主管。

还在牛津大学读博士的时候，比尔就已经对物理学家博姆关于深度汇谈和思维本质的研究非常熟悉，并且于20世纪80年代初期参加了博姆最初开设的一些深度汇谈课程。

麻省理工学院的深度汇谈项目和深度汇谈研究所现在都在探索研究对话和集体思考在应对当前重要和紧迫问题中的作用，成为这方面的专门机构。