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第三章 团队学习（第58页）

■看看团队是不是喜欢并投入学习。

如果是，就寻找一些方法，把现在正在做的事情，重新组织成为学习实践活动。

努力把各种问题、失误以及欠缺看做团队学习的机会。

然后大家共同建立一些行为许诺，来保证大家不至于有出轨的行为。

要想养成新习惯是非常困难的，尤其是在高管这一层面。

布赖辛-怀特公司董事长托德·怀特（TodWhite）曾经告诉我，高管的发展和改变很难：“手里拿着四张A的人很少会要求重新发牌。”

你至少应当选派一名团队成员来指导整个团队进行定期“检查”

，以使大家能诚实面对自己的进展。

最好能聘请一位熟练的局外人来担任这个角色，尤其是如果你的团队动力关系有一定的问题。

考虑到如果高管团队能开发全部潜力，将会大大提高整个组织的业绩表现，这就是一笔合理的投资。

然而，和组织生活中许多重要事情一样，别人给高管团队学习开的处方，往往起不到多大作用。

一起进行学习实践，并真正学习领导艺术的高管团队，是不能靠效仿别人成功的，也不能从咨询顾问的教科书中学到，而只能由团队自己来创造。

16.下一步去哪里？

夏洛特·罗伯茨

■通向心智模式：你的团队开始浮现并测试你们面对当下的复杂情境的心智模式，那你们已经开始了这项修炼。

■通向系统思考：随着团队开始研究各种影响力，并且开始考虑系统的各种相互关系，团队就将需要系统思考的技巧。

设计试验来测试团队的假设观念就需要采取系统的行动。

团队一开始先使用“五个为什么”

（第459页）或者“探索你自己的故事”

（第453页）。

“阿游拉的水”

（第512页）是一种非常有效而又独立完整的团队系统思考练习。

■通向共同愿景：团队要想再往前走很远，就需要考虑它对组织的愿景。

共同愿景为团队工作提供了必要的环境背景。

可以从“倒车深入愿景”

（第357页）、“我们想创造什么？”

（第354页）或者“命运因素”

（第358页）开始。