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第三章 团队学习（第57页）

高管在他事业的早期，作为团队的低层人物，可以向上攀升，“获胜”

同时未必要以另一名成员的“失败”

为代价。

高管团队的情况往往并不是这样。

一个人胜出，必然意味着另一个人失败，对于继承问题来说这尤为明显。

尽管大家都口口声声说要通力合作，但这对于许多高管团队来说，是一种非常现实的动力关系模式情况。

其次，在高管团队中根本就不存在上诉法庭：既没有评分决胜法，也没有最后可以求助的上一级法庭。

在组织中的其他大部分团队中，如果某个人和他的上司有争执，或者某个团队陷入了冲突，那么团队领导的上司可以作为旁观者或第三方来进行协调处理。

然而，几乎没有任何董事会会为他们的总裁做这件事。

因此，最后只能由总裁或高管团队的领导来作决定，而他们本身可能并不是很公正。

再次，高管团队的组成是一个巨大的挑战。

通常情况下，高管团队的成员都是那些习惯了想得到什么就能得到什么、想做什么就能做什么、有进攻性的“推动者”

。

但滑稽的是，他们的“团队维护”

（GroupMaintenance）技能还不如组织内其他团队。

在高管团队中，往往并不那么提倡和鼓励这类技能。

最后，如果你们属于一个典型的高管团队，那么你们运作的环境通常是非常无情的。

组织现在仍然十分崇尚“英雄式”

的领导。

当高管犯了错误，或者未能竭尽全力来成为团队工作的楷模，人们就会觉得无法忍受，不论他的努力是多么诚心诚意，并且经过了深思熟虑。

尽管这些习惯是早期文化的不良遗迹，但它在员工的心目中仍然根深蒂固。

当高管层犯错误的时候，下属会非常迅速并且非常无情地进行人们都习惯的抨击和责怪。

综上所述，这些情况给高管团队提出了其他许多团队根本不会碰到的巨大挑战。

遗憾的是，最终的缺点常常在于团队的人际动力模式。

这种人际动力关系经常会产生非常坏的结果，并且也经常与功能紊乱的家庭案例类似。

如果不能超越这些困难，团队就会受阻，并且不能完全发挥潜力。

对企业来说，如果该团队放弃成为“学习型团队”

，还按原来那种僵化的、等级制的和不合作的风格继续操作下去，结果还要远优于上述的学习实践受阻的情况。

你的日程

第一步就是要设计你自己的团队学习日程。

在此我们就如何推进提出几点建议。

■在团队内部进行心对心的沟通，讨论你们到底想要得到些什么。

既是关于你们想要获得的业务成果，还是关于你们想如何在一起工作。

不要满足于从每个人那儿得到老一套的答案，要谈论对你们来说确实重要的东西。

■接下来，对照你们的期望，针对目前你们所面临的现实情况进行一次开放、真诚的讨论。

不要仅仅谈论你们的问题，一定要包括好的方面，同时仔细注意你们可以和不可以讨论的那些话题。

有没有“忌讳的问题”

？你们能不能做到完全真诚？如果不能，那是否会承认你们不能？然后考虑一个方案，使你们能够从现在的状态达到你们想要达到的状态。

■找出团队知识严重不足的领域，并且设计出在那些领域进行学习的方法。

看一下你们的计划，你们不知道如何完成的任何事情，都应当列入计划。