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第三章 团队学习（第56页）

领导者和管理者把自己的工作重新定位为提出广泛的愿景与战略，并给下属更大的计划与实施权力。

在靠影响力领导的组织中，当人们看到高层领导真正能够与员工共享愿景与发展策略，并能够身体力行时，他们肯定会大受鼓舞，并且能够对高层领导产生信任。

如果看不到那种承诺投入与和谐一致，他们就不会那么有信心，工作也就不会那么投入。

创建有竞争力的、以学习为导向的高管团队，是管理学中的全新领域，也是一个要求非常高的领域，我们完全可以把它作为一门学科。

集体领导不同于个人领导，就好像集体学习不同于个体学习一样。

掌握高管团队领导力的艺术就意味着掌握和实施比其他任何团队更大、更复杂的学习实践日程，往往还要在更困难的环境中进行。

领导团队的学习日程

在过去几年和高管团队合作的过程中我们发现，高管团队开发领导力的环境通常要比其他任何团队都困难得多。

他们的议事日程更复杂并且影响更深远，因为高管层要承担更大的责任，他们要处理的问题也更复杂。

例如，你的高管团队必须能够熟练掌握其他团队必须掌握的核心问题，像达成共同愿景、不带任何偏见地讨论现实问题、明晰个人的角色与作用，以及掌握获取和评价集体知识的方法。

公开、真诚地进行深度汇谈，能够让高管团队有非常光明的前途。

不幸的是，不同的观点会经常出现，增加团队成员间的紧张气氛与矛盾冲突。

结果是要么团队能够学会处理这些紧张与冲突的方法，要么团队永远都无法发挥自己的潜能。

高管团队的学习日程还包括其他一些项目：学习过去一直没有用而今天才需要的技能。

这些日程对于团队的许多管理者来说还不熟悉，因为他们过去所在的团队很少会需要这些技能。

因此，大部分管理者过去几乎没有机会来发展这些技能。

然而，这里的每一项都非常重要，每一项都需要你用心去学，不论是在你的高管团队中间，还是和最终将接替你的后来人一起合作的时候。

共同愿景：任何团队都必须在自己内部建立共同的意向，但你还必须掌握在整个组织中以适当的方式建立集体共同创造的过程。

组织评估：对于一个高管团队来说，可能最困难的任务之一就是明确了解组织内发生的一切。

信息收集机制发展的结果，通常会导致整个组织系统的最上层只理解一种有限的、不完整的甚至有偏见的现实情况。

你必须找到方法来暴露并且改正这些机制，从而使坏消息和好消息一样能够引起你的注意。

在公司中必须建立良好的、面对面的、双向的沟通机制，并且还要建立一系列的行为规范，让员工尽可能完全地汇报现实情况。

作为学习活动的策略制定：“作为团队学习活动的策略制定”

和“由专家制定策略”

构成了鲜明的对比。

最好的策略形成方式会让人重新考虑公司及其环境，并且让它们和建立新的心智模式与组织智慧相符。

这样的努力会使公司有一个更加明确、更加有生命力的明天，但这需要团队中的每一个人（以及许多其他比较重要的人物）都以不同的方式来看待人生。

这种战略制定的一个突出例子，就是宝洁公司所创造的品牌管理方式。

它完全改变了非耐用消费品生产商的生意模式。

学习不仅仅发生在策略形成的过程中，另外很大一部分学习过程发生在策略的验证阶段：检验其内部的矛盾，进行市场试验，以及用计算机模拟各种策略要素。

组织战略：高管团队应当定期设定一些时间来询问和讨论下面这个问题：“为了实现企业组织战略，我们应当对组织的哪些特性实施变革？”

奖励与信息系统、招聘系统、业绩标准以及评估体系，可能都得发生很大的改变。

组织变革：作为一支高管团队，你们必须掌握对组织变革的管理：设计、结构调整以及实施程序。

完成这一切的过程，必须采用适当的方法，让整个组织都参与进来，投入进来，既为了共同愿景，也为了认真地追求事实真相。

如果你想创立一个带有全新的业务观念的全新组织，那么整个过程就必须培养员工全身心投入的热情。

任何强制性的过程，无论目的有多好，最终的结果都不会让员工全身心地投入。

高管团队的特殊学习问题

你的高管团队同样也会有他们独特的学习困难。

首先，对于高管团队的成员来说，人生比以往更是一种“零和游戏”

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