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第三章 团队学习（第55页）

我们不想让你们承担那么大的生产量。

我们希望你们继续学习，争取能在1993年或1994年完成我们需要交给你们的任务，并且向我们汇报你们在这期间学到了什么。”

像这样的信息真是千金难买。

在各个工厂之间展开的相互学习并不是一个试验，也不是一项计划，而是一项长期的承诺，一项非常非常重要的承诺。

我们的管理层作出了这项永久的承诺。

这使我们有可能在工厂内部改进团队学习，同时也开始了基础设施上的革新，包括新的绩效评估方法，以及为奖励团队工作与合作而设计的奖酬制度。

我们一直在为这些目标而奋斗，有时也会犯一些错误，但没有人怀疑我们是为了长远的考虑。

在里士满我们有一句格言：如果你决定与熊共舞，你就不能感到疲倦。

乔·道格拉斯：当我们的业务逐渐遍布全球时，我们所面临的竞争也变得越来越激烈。

为了在未来能够取得像在20世纪80年代所取得的辉煌成就，我们就不能再用商业运营的传统方式，只由主管人员参与经营企业。

我们每个人都需要学会为公司多作贡献，我们需要组织中的每一名员工都献计献策，使我们能够取得世界级的成果。

为了做到这一点，我们需要建立一种新的公司组织结构，消除像管理层特权和业务范围限制等诸如此类的人为障碍。

每个人都只有一种限制，那就是他本人学习、成长和发展的能力。

当我们为自己设定的限制是唯一的限制时，我们就会造就世界级的成果。

15.高管团队领导力——组织高管的团队学习

查理·基弗

查理·基弗（CharlieKiefer）是位于马萨诸塞州弗拉明翰的创新伙伴公司（见第617页）的创始人兼董事长。

在公司担任核心角色的最后20年间，查理为许多项目计划和动议的构思、设计与发展作出了巨大的贡献。

然而，最让他充满激情的工作是和客户组织的高管团队深入合作。

查理对杰出团队的动力机制、功能状态、期望及其所面临的主要挑战，有着深刻的认识，这使他在职业和商业圈子里声名大噪。

在过去的15年里，由于各个组织都越来越致力于鼓励高质量的团队工作，因此有许多组织对他们的最高管理层进行了许多重大调整。

尽管各种媒体以及华尔街十分崇尚传奇英雄般的CEO人物形象，这些组织还是慢慢抛弃了那种“伟大人物”

的领导模式，进而转向由管理团队来领导。

这种新型的领导力有时候被正规形式化以后，成为像“总裁办公室”

或“CEO办公室”

等这样的结构。

实际上“办公室”

就是一个由四到九人组成的决策制定小组。

通用电气公司的核心是杰克·韦尔奇的“CEO办公室”

，它由韦尔奇和三位高级副总裁组成。

采取类似的结构的公司还有电子数据系统公司（ElectronicDataSystems）、代顿-哈德森公司（Dayton-Hudson）和宝利来公司，在此仅举几例。

即使是高管团队没这么正式，坐在金字塔顶端的人也很少是唯一的领导者。

相反，我们看到的是一群有共同责任和明确义务的人一同制定策略，通过协商来制定决策，协调进行并完成先前由一个主要负责人完成的职能。

通过这种高管团队领导力，这些组织正在寻找方法来发挥大多数高级人才的全部才华与智慧。

至少有两条原因促成了高管团队领导力模式的增长。

首先，今天各种组织所面临的问题非常复杂，并且在组织内部还存在着不同的政治分支。

一支高管团队所面临的最困难的问题，经常是跨学科、跨职能部门的，这就需要对特定领域有资深经验，并辅之以对不同功能部门之间相互关系的洞察力。

很少有人有足够的智慧和知识面，单凭个人就能处理如此复杂的情况。

但这些问题又必须解决，因此就需要在团队智慧与组织智慧方面有所突破。

其次，在过去的10年当中，在组织治理方面发生了剧烈的变化。