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第三章 团队学习（第54页）

乔·道格拉斯：在接下来的三个月当中，我们共同分享了在那次会议中和每个工厂所有技术人员共同描绘的愿景、使命和战略策略。

每个经理和技术人员都参加分组讨论，不仅讨论公司以后的发展趋向，而且还讨论了他们的角色会发生什么样的变化，以及这些变化对他们来说意味着什么。

当你参观这些工厂的时候，你会发现，这些会议的成果依然清晰可见。

在托皮卡学习中心里有一张手画的数据图表，上面用图片表明了公司的发展历程：过去公司在哪里，而现在公司又要往哪里去。

在里士满的工厂，在通向办公室的长廊里，有每一名员工写出并签名的愿景，装在镜框里，挂在墙上。

学会共同思考和学习（1991年）

比尔·沃克：尽管我们每个工厂都有相同的基本使命，并且希望有统一的行为，但每个工厂都需要发展自身独特的竞争力。

例如，基于我们在里士满工厂的管理背景以及全新的设计优势，我们的竞争优势在于开发领导才能和新技术，尤其是在这样一个社会与技术要素相结合的大环境下。

保陵格林的工厂的竞争优势在于它的高容量与高产量，以及先进的信息系统。

而托皮卡工厂的优势在于其极大的灵活性，并且有着长期的技术经验积累。

沃尔特·乔治：我们独特的竞争优势使我们可以划分创新工作领域。

每一个工厂可以着重考虑几个方面，并且努力在这几方面超过其他的工厂。

然后我们相互依赖，学习进一步的知识。

例如，最后我只需要把托皮卡的技术人员带到里士满去，让他们自己去看一下新体系是如何运作的。

我不用去推销，他们自己能看到。

杰里·克鲁格：考虑到我们在里土满的工厂，我聘请了社会技术咨询顾问保罗·古斯塔夫森（PaulGustavson）来帮助我们进行组织设计，并规划变革流程。

保罗的变革模式很快就成为大家集体讨论工厂系统与流程共同机制。

现在，托皮卡的沃尔特、保陵格林的比尔、里士满的马克以及洛杉矶工厂的人，都可以用一种共同的语言来谈话。

随着我们开始让四个工厂作为一个系统来一起运作，这会变得越来越重要。

乔·道格拉斯：1991年年初，我们开始每个月把所有四个工厂的管理者聚集到一起，来回顾我们的成果并讨论我们需要优先考虑的事情。

我们不再是作为四个独立的工厂进行运作，而是作为一个整体共同运作。

我们共享资源，共同学习，一起制定决策。

我们积极鼓励管理者和技术人员从一个工厂到另一个工厂进行参观。

埃德·奥伯龙：开始建造里士满工厂的时候，我们把它称做“探索项目”

。

两个月以后，沃伦找到我们，跟我们讲：我们只需要把它称做里士满工厂，就像托皮卡工厂、保陵格林工厂和洛杉矶工厂一样。

他不想让任何一家工厂成为“明星”

。

类似的话不用多说，你就可以明白我们所有工厂是在同一个水平上。

比尔·沃克：在里士满工厂建成的时候，当时的形势异常紧张。

我们可能会感觉，“公司在试图把我们给排挤掉”

。

但我们以一种恰当的方式管理了所有工厂，最终它们都走到了一起。

当我们中的某个人发现什么好决策、好方法时，其他人也纷纷采用。

例如，里士满有出色的信息系统，马克就把他的两名核心人员派到我们厂工作，以保证系统安装使用的连贯性。

我们对他们的系统作了一些改进，现在正把这些改进传回给他们，同时也传送给托皮卡和洛杉矶的工厂。

马克·施瓦茨：在1991年年末，我们在里士满的工厂仍然在拼命，想跟上整个公司的步伐。

总公司让我们生产的产品超出了我们能力的40%。

尽管我们同意生产那么多产品，但我们每个人的心里都知道，我们不可能按时完成任务。

这时候，比尔、沃尔特以及洛杉矶工厂的总裁马克·布鲁兰向我们伸出了援助之手，说：“明年我们会帮助你。