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第三章 团队学习（第53页）

夏洛特·罗伯茨帮助我们理解系统思考、发展共同愿景以及心智模式修炼的重要性。

我们决定里士满将成为我们的学习实践中心，它将使我们所有工厂获益。

同时，我们决定在对三个工厂进行重新改造时使用相同的生产制造愿景和原则。

然后每个工厂都将发展自己的特点，强调自身独特的竞争优势。

截至1989年年末，公司运营高管团队已经建立了愿景、使命和战略。

依据我们的质量管理优势、员工体系、技术实力、持续的工作改进、灵活性和可靠性，我们把目标定为世界一流的生产厂家。

我们决定把希尔氏公司全部生产负责人聚到一起，形成共识，组成一个团队，而不是分散隔离在各地的工厂。

杰里·克鲁格：我记得有一次坐在乔的办公室里，他突然问我：“如果我把公司所有的管理人员调出工厂，召开两到三天的会议，你认为大家会说什么？”

由于不是很有把握，我们就去询问。

公司总部的领导说：“好主意。

你们想在哪个周末去做这件事？”

乔立马反对，他不想剥夺这些管理者回家度周末的权利，而是想在平常时间召开会议。

工厂的管理者说他们可以腾出60%的管理团队，并且告诉他们想要在哪一周参加会议。

“你根本就不明白，”

乔说，“我想让所有的工厂的所有管理者都参加会议。

我们所有人都有必要共同来听，并且来理解生产战略。”

“那么由谁来管理工厂呢？”

我们问道。

“那些技术人员自己就可以进行管理。”

乔回答道。

沃尔特·乔治：我们是在1990年4月召开的全体管理人员大会。

在那个星期当中，托皮卡的工厂实际上运营得比原来要好。

技术人员们创下了生产纪录。

他们没有出现个人问题或旷工现象。

他们尝试了一下自我管理的感觉。

他们遇到了供应问题，要是在原来，他们会找一个主管来解决问题。

但在那个星期没有主管可找，因此他们就自行处理了问题。

开完会回来之后，我们知道我们的工厂再也不会和原来一样了。

现在，如果有人以传统的命令与控制的方式来干预，那些技术人员会说：“没有你们这些人的时候，我们同样能管理这个工厂。”

我们可能偶然碰到了这种结果，但现在回想起来，那的确是我们托皮卡工厂的重要转折点。

马克·施瓦茨：当我们听说要开会的消息时，我们还在修建里士满的工厂。

当我们得知我们需要离开工厂好几天的时候，我们都吓呆了。

我们看了看开工时间表，说：“和那个开工星期吻别吧。”

在那个工厂之外的会议中，乔把所有的管理者聚集到一起，让我们讨论并思考我们的生产战略。

会议的重点放在愿景上：它将会是什么样子？我们会有什么样的工具？开完这次会议后，我们会有什么样的不同理解？旧的行为需要改变。

我个人认为乔已经考虑过这些问题了：他需要教给我们技巧和应用方法，在我们回到各自的工厂时，就可以自己进行练习。

我们还需要认识到，如果要成功，我们就必须制订我们自己的改进计划。

我们回去的时候，技术人员已经完成了我们想要完成的所有任务，主要是设备检查和系统的检验，并且已经进入下一环节了。

我们举行了一次大的庆祝活动，管理者们都参加了这次庆祝，并且亲自做了牛排和烤马铃薯。

这实在是个新纪元的开始。