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第三章 团队学习（第52页）

埃德·奥伯龙是希尔氏公司里士满工厂主管“高度投入工作系统”

（High-CommitmentWorkSystems）的经理。

杰里·克鲁格是希尔氏公司托皮卡总部主管整个公司“高度投入工作系统”

的总监。

希尔氏公司生产营养均衡的猫粮和狗粮，通常通过宠物零售商和兽医，而不是通过超市来销售产品。

建立共同愿景（1988～1990年）

乔·道格拉斯：我们的故事开始于20世纪80年代，当时我们决定在希尔氏公司营造一种不同的公司文化，以取得更好的业绩。

我们的努力得到了公司执行副总裁沃伦·施密高尔（WarrenSchmidgall）的大力支持，他在整个过程中起到了非常重要的支撑作用。

当时希尔氏公司有三个工厂，分别在美国三个不同的地方，并且三个工厂也各不相同。

位于托皮卡的工厂是一个非常传统的有工会的工厂，有着非常棘手的劳资关系问题；位于保陵格林的工厂还没有成立工会，但需要进行整体的重新设计；位于洛杉矶的工厂是一个规模较小的工厂，员工来自各个族群（那时候位于里士满的工厂还没有建成）。

尽管这些工厂的管理者之间也相互谈论，但并没有一种正规的、持续的沟通结构模式或者流程。

我们意识到需要对这些工厂，连同整个公司组织一起进行转变，从而使员工们可以完全参与到公司的业务中来。

我们同时也意识到，还需要设计一个流程，让我们能够实现对公司的转变。

杰里·克鲁格：在20世纪80年代早期，希尔氏公司的年增长率大约在15%～20%，主要是由于对优质宠物粮食的日益增长的需求，以及国际市场的不断扩大。

在1988年，沃伦察看了一下行情，并得出结论：“随着更多的竞争者来争夺宠物粮食这块蛋糕，我们的增长率会下降。”

他还说，我们特别需要学会如何把我们的生产过程变成我们的竞争优势。

要做到这一点，就需要重新衡量我们的价值观，以及我们的组织结构。

那时是我们公司的分水岭。

我们知道这些对我们来说都是全新的领域，将来都会给我们带来巨大的挑战。

马克·施瓦茨：希尔氏公司已经决定在印第安纳州的里士满修建一座新工厂。

沃伦建议说，这座新厂可以加速向“以团队为基础的技术人员体系”

转变的过程（在希尔氏公司，“技术人员”

专门指那些完成操作、维护和运输任务的员工）。

大家问他是什么意思，沃伦说：“我不知道它到底是什么样子，但我能告诉你，它给人的感觉是什么样子。

我们必须让我们所有的员工都参与。”

比尔·沃克：1987年我们在肯塔基州保陵格林的工厂已经开始动工，它的样子就像我们在堪萨斯州托皮卡的工厂一样。

它们之间唯一的重大区别就是托皮卡的工厂中已经成立了工会，而保陵格林的工厂却还没有。

我们曾经寄希望于这一改变，希望它能带给我们惊人的变革。

可结果是我们在两个工厂里看到了相同的表现：人们只知道做别人让他做的事。

这些结果，无论是从产品质量来看，还是从生产效率来看，都远远低于我们的期望值。

看到这些后，沃伦、乔还有我们其他一些人都认为：“应该采取一种更好的办法来做生意。

我们的任务是发现这种方法，界定这种方法，并且使这种方法切实可行。”

这一表述最终让我们决定对员工的培训和发展进行投资。

在过去，我们根本就没有注意过培训。

“把产品卖出去”

就是管理者的主要工作。

现在，我们有意识地让我们的技术人员离开生产线，并且花钱来提高他们的能力，把这作为整个公司的资源。

乔·道格拉斯：我们从一开始就知道，我们处理这些变化的方式非常重要，那就是为什么《第五项修炼》对我们公司有非常重要的意义。

我们中有许多人在和夏洛特·罗伯茨一起工作的时候，就已经接触过创新伙伴公司的“领导力与精通超越”

项目。