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第三章 团队学习（第51页）

通过建立愿景与现实之间的相互联系，我们释放出推动进步所需要的能量和创造力。

人们希望通过实际行动来释放愿景与现实之间的张力，并且对自己的行动承担明晰的责任。

这种对于行动的共同愿景本身也一直是不同参与者之间相互合作的基础。

辅导员必须找出那些没有说话的人，鼓励他们表达自己的观点；还必须控制谈话的速度，采取一种深度汇谈的模式，让大家悬置自己的假设，并以同事相待。

辅导员应当让发言的人解释自己发表观点的缘由是什么，目的是鼓励他们描述自己思维背后隐藏的内容。

如果辅导员值得信任，大家是很愿意以这种方式交谈的。

要了解更多的关于辅导员的内容，见第144页。

在论坛的最后，大家想解决问题。

我们就让大家制订行动计划，这种计划和阿兰·戈瑟尔的“战略优先选项”

（strategicpriorities）非常像。

与此同时，我们还使用了“责任矩阵”

（accountabilitymatrix），即一张图表，它允许整个团队以民主的方式分配任务，设定里程碑。

因此，没有人感到自己被别人孤立出来，做一些讨厌的工作。

我们现在已经组建了一支多样化的团队，在未来几个月中将共同工作。

更多的关于战略优先选项的内容，见第362页。

我们对整个会议过程进行了记录，每个人在研讨会结束时都可以带走。

即使是会议的最后20分钟也被录下。

这最后的20分钟我们用来建立基本规则。

我把这些规则写下并用投影仪展示。

最后，我影印好这些投影展示的规则，并把它一起装进文件袋。

这样，我们就把拒绝采取行动的理由给消除了。

人们在这些研习营里面感到被授权，这不仅仅是因为他们进行了选择练习，也因为团队的其他成员聆听了他们的话，看到了他们的表现。

人们慢慢开发了领导力的核心内涵，我认为这就是：有能力宣布自己对某个问题的立场，并接受别人的影响。

在社区的气氛中，大家开始为自己负责，并且感觉到要为整个团队达到共同目标而负起责任。

我感到在这个过程中会发生非常神奇的事：只要有目标上的协同校正，就能产生巨大的热情与能量。

经历过这个团队过程的领导人在好几个月以后反馈说，他们仍然有相当大的激情，并且团队的工作也仍在继续。

实际上，一些人把这些论坛本身实际看成一种参与式民主的基础结构模式。

不久还会有一次有趣的全国性的深度汇谈，以决定这些论坛是不是要变成永久性的，以及它们在新国家的政治与社会结构中，应当扮演什么样的角色。

14.设计全公司的团队学习策略——来自四个工厂的管理者和员工是如何共同学习的

乔·道格拉斯，沃尔特·乔治，比尔·沃克，马克·施瓦茨，埃德·奥伯龙，杰里·克鲁格

这个故事描写一个高管团队如何决定创建一个生产体系，并让它成为质量管理和学习实践的典范。

希尔氏宠物营养公司（做牙膏和肥皂的Colgate-Palmolive公司的一个分公司）的副总裁乔·道格拉斯，是构思并实施这些战略的领导人。

对于乔和他的同事来说，成为学习型组织的过程之一就是把他们的故事讲给整个世界听。

他们也确实在尽心竭力地做着这项工作。

在这个案例中，我们进行了两次四个小时的会议，才把整个故事讲完。

每一次会议至少有四名管理者参与。

沃尔特·乔治是希尔氏宠物营养公司位于堪萨斯州首府托皮卡的工厂的设备主管。

希尔氏公司是一家有工会的公司，现在正在进行着结构重组。

比尔·沃克是希尔氏公司位于肯塔基州保陵格林的工厂的设备主管，这个工厂还没有成立工会。

马克·施瓦茨是希尔氏公司在印第安纳州里士满新近开设的工厂的设备主管。