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第三章 团队学习（第9页）

当然，这个阶段还是可能出现语言表达的，但这里的语言是深刻韵味的外衣，而不是指向韵味的标杆。

我把这种经历叫做“超级汇谈”

或“随之流动的意义”

。

团队在这种汇谈中并不拥有“韵味”

，团队本身就是韵味。

这种相互交流能够使大家在智力和创造性方面都实现突破性进展，并且能够领略分享交谈之美。

4.大熔炉——GS科技公司的劳资关系

加里·克拉克，约翰·卡特尔，罗布·库什曼，B·C·胡塞尔顿，菲尔·扬基

20世纪90年代初，GS科技公司的经理人和劳工代表意识到他们必须停止敌对状况了。

坐落在在密苏里州堪萨斯城的GS科技公司，当时只是美国一家大型钢厂的一部分，管理层和工会双方都决定通过深度汇谈来探讨在他们之间存在了30～40年的难以调节的分歧，来看一下他们能够创造什么样的相互学习方式，并且尝试是否可以通过学习来促使工厂绩效的提高。

当他们一开始进行深度汇谈的时候，双方都有一些参与者要么大喊大叫，要么愤然离去。

然而还不到一年的时间，双方就逐步习惯于在一起交谈，并且定期进行联合研讨演示。

这种联合研讨并不是“资方先说，劳方后说”

的传统模式，而是劳资双方形成一个共同体，联合进行研讨。

值得注意的是，他们各自原来坚持的立场并没有消失。

相反，深度汇谈产生了一种东西，可以比做容器（这种容器因为有着钢铁车间的背景，因此被称为“大熔炉”

）。

这种容器足够大，完全可以容纳管理层和工会双方的立场。

我们完全可以写出他们二十几个人的观点；但为了简洁起见，我们只摘取了5个人的观点作为代表：罗布·库什曼（RobCushman），分公司总经理（现任GS科技公司CEO）；约翰·卡特尔（JohnCottrell），美国钢铁工人联合会第13分会（完全由GS科技公司的工人组成）主席；加里·克拉克（GaryClark），工会的出纳员；菲尔·扬基（PhilYantzi），总干事助理（他的“狂怒”

时刻成为推动团队进步的催化剂）；以及B·C·胡塞尔顿（Huselton），负责人力资源和业务系统策划副总裁。

1983～1989年：相互猜忌

B·C·胡塞尔顿：在20世纪70年代，随着美国的钢铁行业开始步入了一条自我毁灭的道路，我们的母公司逐渐走出了钢铁生产这条单一化的道路，进军保险业和租赁业。

到1983年，很明显这些投资并没有达到预期的效果，到1985年，我已经在和第九个老板共事。

每个老板都有着良好的愿望和意图，并且都对整理好公司的业务信誓旦旦，但整个公司里总有一种不安的气氛和衰败的景象。

问题的一部分也出在我的身上。

我是在1987年来到这个位于堪萨斯城的工厂的。

作为人事关系与劳工管理的负责人，我的工作就是帮助公司裁减掉2000名员工，看看哪些业务应该保留下来，然后我再转移到下一个地点工作。

在那些日子里，人们把我称为“刀斧手”

。

我身心俱疲，在家里经常发脾气。

每天我都不想去上班，并且由于我说不出到底是什么在困扰着我，所以我也感到非常沮丧。

我只知道必须改变做法了。

我尤其不想和工会打交道。

和工会之间的谈判就像是在开玩笑，根本不谈实质性内容。

每个人都感到非常气愤。

我从1973年就认识了工会主席约翰·卡特尔，我知道他体贴他人、和蔼可亲并且性格开朗，他一定和我一样对这件事非常头疼。

约翰·卡特尔：在过去的24年里，好的和差的管理人员我都见过不少，但我从来没有见过管理层把我们同等看待，并且愿意听我们的意见。

过去在谈判桌上我们经常指着坐在对面的管理人员，相互之间低声说道：“那个家伙一句话都不说，在盯着你，正在琢磨如何来反击你。

所以不要表现出沮丧的样子。”