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第四章 实践演练场（第12页）

通过半年一度的员工大会和一些训练课程，我们与半数员工就这个规划进行了沟通。

同时，我们还成立了30多个新的跨部门的小组，每个小组各有一个高层主管直接领导。

有50多个原来的工作小组自然形成“日常改进过程”

小组。

他们有权提出建设性意见，并在职责范围内实施。

最后，我们还成立了培训部，并安排好几位专职辅导员支持培训和团队发展工作。

这次，外请的顾问主要进行理念更新和对内部辅导员的培训，而没有参与到实施过程中来。

通过这些努力，公司各方面工作有了显著提高，但是第二阶段的培训仍然有不少问题。

许多跨部门小组提出的方案，与公司总体发展优先顺序不合拍。

而日常流程改进小组在取得了“低垂果实”

的初步成效之后就泄了气，另一些员工因为没有参与而觉得很沮丧。

1992年年中，公司培训进行了暂停和现状评估。

反思之后我们发现，在中层管理人员参与之前就组建许多日常流程改善小组，使中层管理人员陷入了尴尬境地：外请辅导员介入，产生威胁，而自己对下属员工所学内容又不理解。

此外，由于把公司愿景公之于众，在许多还没有加入小组的员工中产生了巨大的兴奋和期望。

他们怀着急切的心情要求参与到整个计划中来。

由于忙于为这些员工组队，先导小组在遭遇困境和需要支持时，我们却缺乏相应的资源储备。

其他员工也感到焦虑和忧心。

最后的结果是，大部分人仍然认为，改革所产生的新流程并非是完成日常工作之法，而是为日常工作套上了官僚主义的枷锁。

第三阶段：逐级培训

我们从1992年秋天开始进行的企业文化改造，有以下几个要点：

■每个员工和经理都要学习相同的管理哲学和技巧。

共有四门核心课程，每门课程包括一次两小时的研讨会，在经过实践之后还有一次专题研讨课。

课程一涵盖了团队管理实务和基本工作流程。

课程二概述领导与员工之间相互的期望，以及基本的听和说的技巧。

课程三通过范例公司模拟显示团队工作和持续改进流程的原理。

课程四训练员工和团队发展客户与供应商的关系。

■根据需要提供与核心课程相辅相成的特殊训练。

■管理流程不只是在理论上的学习，而是应该运用于实践之中。

比如经理们在要求下属之前，必须以身作则地证明自己也恪守团队工作原理，运用探询的技巧，推动持续的流程改善。

我亲自编写了每门核心课程的第一个版本，并依此向我的属下授课，进而征求他们的意见。

同时也外请了顾问并与他们商讨。

在此基础上，我修改了教材，并与我的团队一起讨论，在取得一致意见之后，每个高级主管再给他（她）的下属（二级管理层）授课，并且由二级主管们对课程提意见。

然后组织高管和二级主管共同讨论所有的评语，再一次修改教材。

通过这个过程，每个人对于最后的定稿都觉得已参与其中。

■我们所有的核心培训都是依此层层展开的。

每个主管都培训自己的团队成员，这些成员再去培训他们自己领导的团队成员。

■每个团队由公司指派一名外部顾问，和团队一起确保核心培训的原理能运用于实践。

顾问尽可能来自其他功能部门。

比如，某地区的销售经理可能会成为某生产工厂管理团队的顾问。

这些顾问作为局外人观察和学习，可能也对自己所属团队的工作大有裨益。