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第四章 实践演练场（第15页）

由于美国企业的95%甚至更多，都是家族拥有或家族控制的（根据麻省理工学院贝克哈德的研究），家庭企业的复杂情况与许多人都有关系（“家族控制的企业”

是指那些家族能控制总裁继任人选的企业）。

经验告诉我，在健全的家族企业中，家庭成员之间的动力关系是经过精心培养和维护的。

除非家族成员间的关系得到改善，否则企业无法进步。

如果企业忽视了这种关系，家族企业很可能会走下坡路。

最著名的案例，如圣路易斯的宾厄姆公司（Binghams）或坎贝尔浓汤公司（CampbellsSoup）采用家庭管理模式。

家族成员为了争权夺利，忽视了企业的需求，因此企业开始分崩离析。

是什么引起了这种家族内部争斗呢？我发现，通常是那些不能直接参与家族企业经营的家庭成员（例如配偶），开始向他们最亲近的家人抱怨他们被欺骗了，最好找律师来保护自己的权益。

或者是当家庭成员发生了争执，家族领导者选择的“解决方法”

是找律师或会计师来澄清争论的焦点，并作出公正的安排。

家族企业中的“族长”

请律师和会计师来协助安排继承权，这是很寻常的事。

由于这些律师和会计师知道怎样做，所以他们也许能解决所有的问题。

但是，在把这些负担转移给专家时，也会忽视家庭成员之间的棘手的动力关系这个根本问题。

律师和会计师不可能了解这些家庭成员之间的关系的历史，然而，如果家族成员之间无法和睦相处，家族企业就很难生意兴隆。

换句话说，在你试图把遗嘱和其他事务安排妥当之前，必须谨慎考虑这些家族成员的关系。

这些关系是组织结构的整体部分。

向律师寻求帮助，还不如找一位可以与你合作的顾问（就像我们和贝克哈德），他可以帮你同时理解家族成员的心理动力机制状态和家族企业的动力机制活动。

例如，有时企业的创办者决定让他的子女继承他的地位。

这个决定与子女的意愿和是否能胜任这个职位无关。

“我可以想办法培养他们。”

有时，企业的创办者不信任家人，即使他的子女是最适合的人选，也没有机会接管企业。

为了避免这两种极端的情况，企业的创办者在退休前10年甚至更早些时候，就应该在各领域进行全面的培训。

这种培训或许应该包括系统思考图解。

我越来越发现这对于理解企业和家族的动态关系都是非常有用的。

一定要保证家族中的年轻一代都有参与的机会。

经过多年之后，家族中的年轻一代坚持下来，并且展示出了他们的才能，他们就已经准备好接管企业了。

《文化改造与家族企业》

（CulturalChangeandFamilyFirms）

（W·吉伯·戴尔著，SanFrancisco：Jossey-Bass，1986）

《保持家族企业的健康发展》

（KeepingtheFamilybusinessHealthy）

（约翰·L·沃德著，SanFrancisco：Jossey-Bass，1987）

这是两本关于家族企业的好书。

《文化改造与家族企业》的作者戴尔提出了许多非常有用的原则和技巧：怎样建立促进家族企业改造的领导权，怎样处理冲突和权利争夺，以及怎样控制由公有权向私有权的过渡等。

它注重企业管理者之间与家族成员间的联系，是一本好书。

在《保持家族企业的健康发展》一书中，作者沃德从战略规划、市场发展和财政问题视角来看待问题。

例如，他描述了怎样规划长期的资金需求，以及怎样在计划继任策略时考虑家族中年轻一代人的个人观点。

7.创建学习型报纸

特里·吉尔伯特