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第四章 实践演练场（第18页）

对开发青年版面具有强烈兴趣的一位记者和编辑承担了版面运作任务。

一位对搞清楚读者想法特别感兴趣的记者，与市场调查人员合作设计了一份大范围的随报调查。

当我们把版面原型公布给重点关注的读者群时，公告栏前每天晚上都挤满了人。

在这个过程当中，报社经济状况不好，裁员15%。

如果想不因这样一个事件破坏员工对于建设学习型组织的承诺，总裁必须坦诚地公布报社经营状况。

其结果是，员工不可能提出所有问题的解决方案，但他们会更加投入工作。

当“城市和生活”

栏目的工作人员辩论哪些新区域需要指派记者时，他们也非常清楚每新增一条路线，就要削减其他路线。

执行编辑科顿在“城市版”

和“生活版”

合并之后说，新版面并没达到他预想的效果，但他得到了20多个自己从未想到过的好点子。

这个版面也激发了工作人员空前的热情和投入。

他们认识到不同意见并不可怕，而是非常必要的。

没有直接参与合并工作的编辑，担起了日常工作的重担，作出了巨大贡献。

另外，由于在这个过程中我们尊重那些不愿参加的人，并且承认“愿景领导力和规划”

的局限性，即它只是一种学习机会而不是魔术，我们就逐渐营造了有利的文化氛围。

原来公开敌视学习研讨的怀疑论者，变得迫切要求参与了。

我讲述了一些成功的例子，但我们也有失误。

我们曾经号召持各种观点的人一起讨论一直困扰《卡尔加里先驱报》的市场营销问题。

但问题是，究竟要讨论市场问题的哪一方面并不清楚，被邀请参会的人莫名其妙，不知所为。

极其混乱的两天会议之后，我们不得不承认，整个事情就是一个错误。

但是，回过头来检验我们学到了什么，我们发现我们进一步了解了如何学习。

因为我们在失败中的学习收获，另一个组后来接手后，便取得了成功。

总之，我们认为并非所有的报社都应该跨入这样的计划。

但是，当一个组织领悟到只有变革才能兴旺发达时，它必然会选择学习。

我们知道，面对未来我们心中充满信心，毫无畏惧。

8.医疗保健组织变革之路——医院如何开展学习

唐纳德·贝里克

唐纳德·贝里克（DonaldM.Berwick）是尝试将质量管理和学习型组织原理运用于医疗机构的先驱，也是最有影响的探索者之一。

作为哈佛医学院小儿科副教授和哈佛社区保健计划的小儿科医师，他同时兼任医疗保健改善研究院（InstituteforHealthcareImprovement）的董事长和总裁。

这个非营利性机构鼓励和支持医疗保健系统的共同进步。

他曾与别人合著了《医治医疗保健体系——提高质量的新策略》（CuringHealthcare：NewStrategiesforQualityImprovement，1990，SanFrancisco：Jossey-Bass）。

本文对试图以政治手段改革医疗保健体系的人提出忠告：除非医疗共同体的领导者成功建立了某种学习型组织，否则所有改革都会一事无成。

毫无疑问，医院也可以成为真正的学习型组织。

但是由于专业人员所扮演的特殊角色和医院在社区中的独特地位，医院所遇到的问题也是独特的。

此外，如果我们是为了创建一种能适应社会需要而不断进步的医疗组织，那么对于“医院”

的界定范围也必须改变。

事实上存在着各种层次的医疗卫生组织，包括个体病患关系、传统的组织（疗养院、医院、保健机构等），还有通过保健活动对地区或社会产生重大影响的组织系统。

从短期情况看，地方社区层次的医疗机构最迫切需要学习。

在社区保健机构中，一般是社区医院率先迈出构建学习型组织的第一步。