好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第四章 实践演练场（第19页）

以下是医疗保健系统构建学习型组织的四项准则：

准则1：自上而下进行推动

多年来我个人积累的经验是：无论组织是由个人领导还是由集体领导，领导扮演的角色都至关重要。

没有领导的正式支持和推动，系统变革就会寸步难行。

这对我来说是个艰难的学习经验。

但在目睹了相同的情形一次又一次在医院、诊所和疗养院重演之后，我现在坚信：除非董事会或总裁痛下决心，全力以赴致力于整个医院文化的改造，包括重建院内各部室之间的关系，否则要想建设学习型组织，会十分艰难。

如果你自欺欺人，以为通过两三年的冲刺就能达到目的，那最后只能徒劳无功：耽误了时间，浪费了金钱，荒废了专业。

这似乎有点危言耸听。

但我们设想一下，没有高层主管亲自推动整个进程，一般会发生什么情况。

开始的时候，大家情绪高涨。

总裁发出动员：我们需要变革，我已经责成玛丽负责实施学习型组织的项目。

曾担任计划部副总裁、护理部助理主任或药剂科主任的玛丽，可能高兴得无以复加。

她现在负责改革工作，相当于连升三级，可以出席最高层的主管会议了。

总裁也非常满意，因为把工作交给了一个可以信赖的人。

首先开了一个慷慨激昂的大会，时髦的口号和豪言壮语在演讲中派上用场：“我们要超越自我，建立共同的价值观！

我们要打破壁垒！

我们要成长！

我们将会实现愿景，未来的愿景，美好的愿景！”

医院印发了内部通信，成立了质量管理小组。

以前从来没有把医院作为一个系统来思考问题的第一线和第二线的主管们，现在突然必须面对头脑风暴，绘制系统图，重新学习，实在是太不简单了！

但是过不了多久，就有迹象显示第一步的改革流于肤浅和表面化。

总裁发表了演讲：“我们确实要投入建设学习型组织，但也不能因此耽误日常工作。”

但是在内心里，他怀疑有些人借此放松或推卸责任。

董事会开始发难：“你们在这个项目上投入了20万美元，取得了什么效果？带来了哪些变化？”

玛丽和她的下属回答：“有改变。

我们把急诊室里等候的时间缩短了10分钟，在药品储存方面节省了3万美元的开支。

但是目前还没有更多的具体变化，也许下个季度……”

玛丽越来越灰心丧气，她感到危机四伏，并逐渐受到冷落。

大家厌倦了那套华丽的词语。

负责公司财务和运营的主管再也不能满足那些空口承诺。

不久，整个组织都觉得受到愚弄。

用于“学习计划”

的费用缩减为公司的培训预算，这不过再度证明了尝试新事物毫无意义。

这并非玛丽之过。

医院的最高主管并没有真正全力以赴致力于整个组织的再造。

事实上，他也不可能这样做。

具有讽刺意味的是，这些领导们之所以能够呼风唤雨，原因恰恰是他们不愿意亲自参与。

大多数医疗界人士似乎仍然认为，医院领导人总是知道组织的发展方向，而其他人就没有这种真知灼见。

因此，在出现问题时，在未能挖掘潜力、效率低下时，人们往往迷信领导会自上而下地进行卓有成效的改革。

而这些改革不需要推动自身学习，而只需要施加控制手段。