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第五章 共同愿景（第13页）

“我们有最好答案了，现在要看能否说服你们了。”

领导者往往试图“感召”

人们投入愿景之中，获取他们全身心的奉献。

总经理可能会说：“我们应该这么做，我相信这个愿景。

但是只有大家同舟共济，我们才有可能成功。”

员工就好像老板的顾客一样，他们可能会以不同的方式来说“不”

，包括消极抵抗在内。

可以说，直到员工发自内心由衷地点头同意之前，这笔生意都还不能算是成交。

精通“推销”

的窍门

■随时保持反馈渠道的畅通

例如，在演讲之后，可以分组和员工讨论愿景，借着这个机会来发现有多少信息真的被“推销”

出去了。

■支持自发地加入，不要试图操纵

创新伙伴公司的创办人查理·基弗指出，报名加入就是“经选择而参与的过程”

。

因此，你不能强迫别人报名加入其中，只能让他们主动地加入。

你可以做的是描绘未来的情景，并显示自己是多么投入：“我个人已经承诺投入推动组织朝着这个方向走。”

假如员工认为这个愿景对他们有好处，即使这意味着他们自己原本的想法要改变，也很可能主动报名加入。

相信他们会这么做，是你必须作出的改变。

■加强你与“客户”

，即员工的关系

努力进行“推销”

的过程隐含着这样的信息：“我要仰赖你们的努力，才能实现愿景。

我很看重我们之间的关系。

假如你们全都不赞成，我可能就必须改弦易辙。

我知道你们对我有一些影响力，我不会强迫或操纵你们去做你们不想做的事，因为我知道这样一来，反而会摧毁了我们的组织。”

■聚焦点应是愿景的好处，而非其特点

不要只顾着描述愿景，而要显示愿景将如何满足员工的需求和愿望，以及如何改善他们的处境。

例如，不要说：“这样做可以在3年内削减20%的成本。”

可以改成说：“10年来，我们第一次可以和顾客及供应商讨论‘真正’的问题。

过去我们一直希望谈论这些问题，但是直到今天才办得到。”

■不用高高在上的“我们”

，改用代表你个人的“我”

当你说：“这是我们公司支持的愿景”

时，就意味着你已经想当然地假定，在场聆听的人，因为他们都是员工，所以必定会受到激励和鼓舞。

相反，这种语气必然会激起下属员工的反感。

你应该表白的是，为什么这个愿景对你个人很重要，以及它对你个人而言，又有什么特殊意义。

“推销”

的局限性