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第五章 共同愿景（第14页）

老板想要听的是“好，我赞成”

，而员工想要听的是，他们可以保住饭碗。

似乎对双方而言，“顺从老板的心意”

是最保险的做法。

组织成员会对你说，“我同意你这个愿景”

，“我会试试看的”

。

但是如果你需要更深层次的承诺投入，你可能就需要进一步前进到愿景“测试”

或“商谈”

阶段。

有时候即使你再努力，人们都不愿意接受你的愿景。

那么你有一个选择：你可以退回到“告知”

模式，强迫他们遵从你的愿景，或者你向前迈入“测试”

或“商谈”

阶段，询问：在提出其他方案之前，我还应该知道哪些事情?

阶段三：测试

“这个愿景的哪些部分打动你了?哪些部分你无动于衷?”

正如比尔·奥布莱恩所形容的，组织领导者“向组织成员展开愿景具体内容以供测试”

，并不只是为了了解组织成员支持不支持这个愿景，而是为了了解他们对这个愿景有多大的热情，以及关心的是愿景的哪些部分。

由此，利用发现的结果，可以进一步加工和重新设计愿景。

测试的过程能激发员工的反应，询问员工的意见也会使他们更加认真地讨论和考虑你提出的愿景。

就好像在作市场调查研究的时候，受访所得到的回答，会影响最终的产品一样，如果某个共同愿景没有人支持，一般来说，它必须重新设计。

组织成员的自我超越能力越强，你测试所得到的结果就会越好。

人们必须愿意说实话，而且有能力观察现实情况，你才能得到准确的测试结果。

如果员工说：“算我一个吧!”

那么领导者就会真的把他们列在支持他看法的统一阵线名单上；合适的时候，就要依靠他们的帮助。

从这个角度看，违心的赞成可能比诚实地说“不”

，危害还要大。

精通“测试”

的窍门

■为提高信息反馈质量，你信息提供得越多越好

描绘愿景时，应该详细说明细节，尤其是其中的困难所在。

否则，就没有办法衡量员工对于那些必要的改革及其后果，到底有什么样的感觉。

■不要在问卷中设陷阱

当你要求员工在问卷的甲、乙、丙三个方案中选一时，你应该抱着真想知道答案的心态来设计问卷，而不要让问题的答案事先确定好，还想让员工认为这全都是他们自己的主意。

员工们会识破你的把戏，而你也会失去了解他们想法的大好机会。

■保证大家的隐私不被泄露

问卷的设计应该容许员工匿名回答，使他们不必担心任何负面影响或惩罚。

先要有一定的心理准备，在测试过程中，你几乎肯定会听到意料之外的、前所未闻的不好的结果。

■问卷调查和面对面访谈两者结合