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第五章 共同愿景（第22页）

而且更为糟糕的是，组织成员可能干脆静等着你的指示来办事，因为这样做是最省事的了。

你作为高层管理者，摆脱这个陷阱的办法就是，你要和来自组织重要部门中的至少一位伙伴协作，抱着真诚开放、广泛接纳的心态，尽可能多了解组织的各项需求和各种能力，并想办法洞悉员工的愿望。

这一点可能表示需要借用本书“测试”

和“商谈”

技巧中所谈到的内容，见第332～337页。

不要伤了大家的感情

有一家大公司的老板曾经公开宣称，他觉得全公司的经理主管都表现得不怎么样。

结果事后他花了很长的时间，才在全公司消除掉这次失言所带来的伤害。

这种正面的指责，往往最后证明是错误的。

即使你说的有道理，但大多数人仍然会反对和抗拒你的指责。

作为公司的高层主管，你尤其要避免妄加评论。

例如，要避免说：“唉，公司里再也没有人在乎公司的利益了!”

或“确实如此，这儿的人都很懒惰!”

结果很可能是，符合你描述的一小撮人听不到你的话，而其他人却平白被冤枉了。

传达信息的方式应该表明对别人的尊重，同时让大家知道，变革势在必行。

不久前，我在一家公司的经理主管会议中，就目睹了一次很好的示范。

那位公司总裁在会议的开场白中说：“我们的银行很快就不再支持我们了，我们必须采取一些有效的行动。

下面我所说的，都是公司目前的真实情况。”

会议召开的一整天中，他都在努力克制自己，不随便贬低下属或告诉他们应该怎么办，而是清楚地说明：剩下的时间不多了，必须进行全面的改革。

他要求公司大幅度改革，结果也如愿以偿。

要对愿景负责

假如你要求员工从根本上有所改变，那你就必须让他们明白：你也要担负变革责任。

不可轻易在半途改弦易辙，还要积极支持和训练员工达到目标，你要成为你描述的价值观的活生生的样板。

对于这一点，比尔·奥布莱恩是这样形容的：“我相信，能迅速转换价值观的组织的共同特点是，领导人对于建立价值观和实践价值观这两点，都有着超乎常人的热情。

我认为，领导人自身的言行一致，才是给组织带来愿景和价值观的根本方法。”

关于选择合作伙伴的意义的详细内容，请参见第78页的“寻找伙伴”

。

首先，你和你的伙伴也许会一起回顾建立共同愿景流程的各个不同阶段，以及设计建立共同愿景的有关策略，参见第324页。

请先阅读有关“告知”

的指导原则，这样你从工作的一开始，就可以避免一些常犯的错误。

如果你很难做到言出必行，那么你和你的伙伴或许就要好好看看“当老板烧坏保险丝时”

一文中的忠告了。

详细内容参见第352页。

6.致CEO的伙伴的一封信

布莱恩·史密斯

在职业生涯的某个阶段，你有可能充当在建立共同愿景过程中的监护者、培育者或受托人等各种不同的角色。

这个角色可能是个正式的职位，也可能只是一个非正式的职位，通常都是整个组织开始一起思考组织目标到底是什么时，自然产生的一种需求。

这个角色可能会由高层主管的助理、公司幕僚人员、深受信赖的一线经理人或者某些局外人来担任。

无论他的正式职位是什么，每一位共同愿景监护者都会面临同样的挑战：如何激发所有组织成员以及不同阶层之间精诚团结的伙伴精神，以便大家同心协力，一起创造出共同愿景。

详细内容参见《致CEO的一封信》，第343页。