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第五章 共同愿景（第23页）

这封信的内容是以本书中一系列对共同愿景模式的描绘：包括“告知”

、“测试”

、“商谈”

和“共同创造”

，第324页。

其他内容参见“寻找伙伴”

，第78页。

作为监护者，第一步就是要和CEO、高级主管或组织（以及相对独立的工作部门的）领导者建立起良好的伙伴关系。

你的工作重心不在于确立愿景的具体内容，而是在于确立共同愿景的塑造流程：你必须态度温和，同时又要锲而不舍地引导大家共同努力，以促成更为丰富、宽广的愿景沟通。

你可能更愿意推动一次彻底的“商谈”

或“共同创造”

的流程。

但如果组织目前有90%的成员对愿景的心态还停留在“告知”

的模式上，那不管你是否赞成，大家还是会沿用“告知”

的方式。

所以，问题就变成“我们如何顺应组织的现状来推动建立共同愿景的工作，而不要只是照着我们自己希望的组织状态去做”

。

从某种程度上讲，参与“告知”

工作流程中的练习，也是把整个组织逐步推向“共同创造”

模式的大好时机。

许多组织内部改革的努力，都是先从协助领导者做好“充分告知”

的练习开始的。

以下是开始行动时可以考虑的一些问题。

组织成员对创造愿景的工作准备得如何？

有许多充当监护人的过程伙伴，仅凭推动工作的一腔热情，在组织还没有充分准备的时候，就让组织过早地投入“共同创造”

之中。

想要共同创造愿景，员工必须付出很多，尤其是当组织需要进行彻底变革时，情况更是如此。

现实中，我们不会要求病人不经过麻醉过程就动手术。

同样，你也不能总是在公司面临困难的时候，要求员工用有可能伤害到他们自己前途的方式，来从事改造公司的工作。

我做企业咨询顾问的经历中，曾经参加自我管理团队的讨论会，根据团队共同愿景，协商决定自己团队中要解雇哪两个人。

团队不是在一夜之间就有办法达到这种境界的。

因此，你的策略之一就是：清楚、明确地评估组织创造共同愿景的实际能力和需求之间的差距。

例如，员工对自我超越了解多少?组织给下属成员多少机会来自行设定发展的目标，也许是设定工作团队的发展目标?上面的五步阶梯图表现的是，实际容量能力越高，需求弥补的差距就越小，你和领导就越可以迅速迈向更右边的（共同创造）模式。

相比较而言，我更同意社群组织者索尔·阿林斯基（SaulAlinsky）创立的模式。

即每一次只是试图把社群的自我倚赖程度提升一点，从来不揠苗助长，否则所引起的不良反应将会破坏整个组织群体努力工作的成果。

和领导者的关系

如果你的老板喜欢对下属员工发号施令，那你就有了适合你做的工作了。

为了有效工作，你的方法必须强调参与。

但老板往往会让你“帮助告知下属员工我们的共同愿景是什么”

，并且让每个人都同意。