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第五章 共同愿景（第24页）

为了达到更好的工作效果，你必须了解老板为什么不愿意改变他的“告知”

模式。

记住，不要试图和老板争辩，因为他的看法实际可能有道理。

你能不能和领导者建立良好的关系，关键就要看你愿不愿意全身心倾听他的愿景、心智模式、态度和动机。

如果你能够了解老板的个人愿景，以及他对现实情况的看法，那么可以说，你们两个人之间就已经达成了某种共识。

由此，你可以多下点工夫考虑如何激发组织的创造性张力：帮助老板和整个组织一起向前迈进。

例如，如果你了解到老板自我感觉到有很大的压力，觉得必须从根本上进行变革，那么，你也必须充分了解这一系列决定背后的思考过程。

这样，也许在你的位子上，你可以好好地帮助组织推动改革。

最初的时候，你或许是老板唯一可靠的信息来源：“头儿，我想这些就是他们对您的话的反应，而这些正是咱们可以做最有效的后续工作的地方。”

以后逐渐随着工作的进展，你可以在工作流程设计上多花一点精力，以来帮助老板：“头儿，我想我能够和您一同进行‘告知’的工作，但在这个过程中，我想试试帮您设计一些方法，让组织员工坦诚地表达他们自己的反馈意见和看法。”

把老板和员工聚在一起

在给一家公司做咨询顾问的时候，我对公司的老板说：“我想您应该考虑在设定公司发展方向的时候，尽量提高公司里每个人的参与程度，因为整个组织都太倚赖您一个人来设计公司发展方向了。

如果有朝一日您不在这个位子上了，那么整个公司就会垮掉。

想想看，如果您离开后留下的只是一片混乱，我想，那可不是什么值得夸耀的成果!”

结果，这位老板的回答是：“那好吧，有些地方我会尽量和他们商量商量的，但是你知道，我是根本不相信这玩意儿的!”

接着，我又和他的下属员工说：“你们的老板希望给你们多一点自由，放手让你们去干，但是如果你们不能用自己的愿景、领导力和责任感在这中间发挥作用，那么，我想，最终的后果对双方都是不利的，你们看呢?”

他们都同意以后，我就又回去找他们的老板。

这个过程就好像在进行外交谈判一样。

我认为，要打破建立共同愿景的工作流程中的僵局，就必须借助这种“桥梁”

的角色来鼓励公司里的双方都冒一点风险，当每一方都能够向前跨一步并有所表示时，那么另一方也就会比较愿意相信和认同这个过程了。

当老板烧坏保险丝时……

在“商谈”

或“共同创造”

的流程中，高层主管可能会突然放弃参与。

他可能在其下属员工提到一个令他不安的话题时，厉声斥责；也有可能不顾事情另一面的证据，坚持说：“瞧，我们的产品是同行中最好的!”

当公司中出现这种紧张气氛时，已经显示出“老板”

的个人能力达到了极限。

自下而上反馈回来的一些批评意见会令他难以承受，严重的话，老板甚至有可能暂缓整个公司建立共同愿景的工作流程。

事实上，在这种情况下，老板已经烧坏了公司运营保障的“保险丝”

。

在大多数的层级式组织结构里，老板就好像五千瓦的水力发电厂一样，经由一条细电线形成的保险丝和整个组织相连。

下属员工有可能一方面受到电力的吸引，但是另一方面有可能同时会受到过强电流的袭击。

老板下达的一系列命令就好像变压器一样，在不同工作阶段中传输电流。

但是在“共同创造”

共同愿景的组织里，电流突然反向回流了，这表现为公司的下属员工投入了更多的努力和热情，而旧的层级组织结构中的“变压器”

又匆匆忙忙地想增强电流，结果创新的热诚和下属员工日益高涨的需求的高压电流极有可能骤然在一瞬间通过线路。

如果老板还没有作好“连接更多电线”

的准备（真诚探询和开放讨论的能力还不足），那么他就会变得好像一条通过高压电流的保险丝一样——突然烧坏了。

身为老板的伙伴，面对这种情况，你该怎么办呢?首先，最重要的一点，就是要认识到，如果突然喊“暂停!”

这就等于打破了原本所做的一切工作所隐含的承诺：要尽一切努力，建立共同愿景。