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第五章 共同愿景（第25页）

这对企业而言，是一件至关重要、涉及生死存亡的大事，因为这一举动会让下属员工现在觉得公司好像随时都可以收回对他们曾经的授权和尊重，就不那么让人有信任感了。

遇到困难时，不要有侥幸心理，或者认为只要公司能够恢复到正常状态就可以了。

作为老板，必须向大家说明，究竟是为了什么而必须在建立共同愿景的中途喊“停!”

要尽量讲实情。

比如，老板可以对大家说：“哎!我喊停是因为我开始觉得心中很不安啊!我对所进行的工作流程已经失去了信心，我必须先好好把整个事情想清楚，才能重新开始。”

如果在建立共同愿景的过程中，银行和董事会施加的压力倍增，那么老板必须据实相告，或者对下属员工说：“我们根据对公司经营环境的一些假设，先前已经承诺了要这么去做，但是情况现在又发生了重大变化。

我想，情况的严重性已经超越了这些先前的假设，因此我认为我喊停，是相当关键的行动，希望大家能够支持!”

如果这些都是事实，老板通常会惊讶地发现，大多数员工都能理解公司的处境，并且愿意助公司一臂之力。

在这些事例中，对老板和作为伙伴的你来说，成功的关键在于，要认清并处理好在“烧坏的保险丝”

背后所隐藏的个人能力极限的问题。

你和老板之间关系的好坏，是否能够敞开心胸、相互信赖，在这里起到了举足轻重的作用。

你必须用你个人的能力来弥补老板能力的不足，因此你可以将你的个人能力和老板的个人能力加起来，一起让这些情感张力浮到水面上来，对它进行更深的了解。

一旦你认清了这些情感张力的来源，你和你的老板就可以带领下属员工，重新回到建立共同愿景的流程中去。

7.“我们想创造什么?”

夏洛特·罗伯茨

让我们一起来讨论以下问题吧。

你可以只考虑那些对你自己所在的团队有意义的问题，因为不同的团队会遇到不同的问题。

我想，在这个练习中所产生的一些构想和用语，将有可能为你们公司的共同愿景播下种子。

步骤一：描绘未来的愿景

假设现在已经是5年以后了，情况如所预料的那样，你们也已经建立了当初大家最渴望建立的组织。

现在你的任务就是描述一下这个组织，就好像你亲眼所见一样。

请逐项考虑以下的问题，详细描绘出未来组织的共同愿景。

注意，要让每个团队的成员都有机会对每个问题发表意见和看法。

把重要的观点记在挂图上，以便每个人都能够看到。

1.（5年以后）我们所创造的组织有哪些利益相关方?我们如何和他们合作?我们又如何为他们创造价值?

2.在我们这一行中，哪些趋势对我们的影响最大?

3.我们的市场形象如何?我们如何去展开竞争?

4.我们对周围世界有什么样独特的贡献?我们的工作有什么影响力?

5.我们如何赢利?

6.我们的组织面貌是什么样?组织基础设施的各要素之间如何互相影响?

7.我们如何面对顺境?又如何面对困境?

8.组织从哪些方面看是值得自豪的工作场所?

9.我们的价值观是什么?同事之间如何彼此相待?怎样得到赏识?

10.我们如何知道组织的未来会有保障?我们做了哪些工作，来保障我们的组织的未来?又做了哪些工作，来保障子孙后代的组织的未来?

11.我们的组织在社群和社区注释标题这里的“社群”

和“社区”

的原文都是munity，其具体含义和区别，详见第四章中“社群和社区”

的概念（第557页）及其脚注。

——审校者注中扮演什么角色?

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