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第五章 共同愿景（第26页）

在团队层面界定共同愿景和目标。

综述：

列举一系列跟现实情况紧密联系的问题。

参与者：

整个团队成员都要参与进来，视需要决定是否请咨询顾问，采取“共同创造”

的策略建立共同愿景。

时限：

大于或等于一个小时。

必需品：

挂图纸和彩笔。

环境：

一间会议室。

在每个问题之后，还要加一句：“我们如何衡量进展情况?”

这些问题对第52页“定义你的学习型组织”

或第362页“战略优先选项”

的相关内容都有帮助。

步骤二：考虑现实状况

从未来回到今年的现实，检查组织现在的情况。

12.我们的组织系统结构中的关键力量是什么?

13.在组织内部和外部，哪些人是组织今天的利益相关方?就我们所知，这些人将会发生什么变化?

14.今天在我们这一行，哪些趋势的影响力最大?

15.我们的组织在哪些方面赋予大家力量?在哪些方面削弱大家的力量?

16.我们的战略计划目前应用得怎样?

17.我们最担心遭受哪些主要损失?

18.我们现在了解什么（我们需要知道的）情况?还不了解什么（我们需要了解的）情况?

团队如何运用这个练习?

一家精神病医院的高层主管从问题一的第三问着手（我们如何为他们，即那些来接受治疗的病人，去创造价值?），他们为自己描绘的形象是，除了心理治疗之外，还要更进一步积极地改善病人的人生价值：“我们要使我们的病人朝着个人成长及正常生活的方向迈进。”

一群计算机工程师则从问题四的第二问着手（我们的工作有什么影响力？），重新考虑了是否还继续把工作重点放在设计电路板上。

最终将他们的愿景描绘为：“我们是世界一流的零部件和系统开发团队，同时也是整个集团公司的动力源泉。”

8.演示“愿景”

之后

夏洛特·罗伯茨

1.对你而言，这个愿景描述中最关键的字眼是什么?

2.当你在视频中看到这个愿景描述，在书面材料中看到它，或听人谈到它时，你的第一感觉是什么?

3.你现在对它有什么感觉?

4.它对你的身份认同有什么冲击吗?（你觉得你也发自内心地“拥有”

这个愿景吗?）

5.如果不是，这个愿景要如何修正才会使你觉得能够认同它?

6.它对你的生命意义和目标有什么冲击吗?（你觉得它有意义吗？）

7.如果不是，这个愿景要如何进行修正才会使你觉得有意义?