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第五章 共同愿景（第28页）

一些挂图纸、彩笔和便利贴。

环境：

一间会议室。

我们这个团队怎样创造那样的感觉?

大家互相问：“我们要怎样做，才能重新燃烧我们曾经在那个伟大的团队中投入的热情?”

大家畅所欲言，然后找出一个对每个人都很适合的答案。

这场讨论会将会带来下面第四个问题……

什么才值得我们承诺奉献?

你们可能经过一次讨论，就到达这个阶段，也有可能还需要讨论好几次，才能到达这个阶段。

但当你们到达这个阶段时，整个团队肯定就已经对一个或几个的行动动议许下了承诺，其中还常常包括个人对组织的部分工作的承诺。

这个时候，尽管还没有人提到“愿景”

，但是你们已经拥有了一套完整的、大家分享的优先事项安排，以及如何考虑这些优先次序的新方式。

有关这一练习的影响力的一些故事，详见第184页英特尔公司埃德·卡朋特的文章。

10.命运因素

布莱恩·史密斯

我是从一位荣格派心理医生口中第一次听到“命运因素”

（destinyfactor）这个词的。

她说这个观念使她在治疗过程中，不会轻率地从自己的角度，决定病人该怎么办。

首先，她有一个前提：每个病人都有个与众不同的“内心召唤”

，也就是他活在这个世界上所要完成的事业。

想要擅自改变病人这种命运，或不经过关注这个命运就给病人提建议，都是十分危险的举措。

因此，她的工作只是帮助病人察觉自己真正的目标，然后再帮助他们采取与自己的人生目标相一致的行动步调。

对组织而言，最成功的共同愿景建设流程也有相似的目的，即：培养组织自己的命运感，并帮助每个组织成员据此行事。

其中一个最有效力的工作方式，就是让大家重新认识组织创办人最初的目标。

但这并不表示我们要让时光倒流，回到过去。

我们只不过是要利用过去的愿景来为今天的建立共同愿景的工作流程注入活力。

这就好像没有人会在今天重新修建17世纪的教堂，但是即使一座现代的教堂建筑，也有可能融合17世纪哥特式建筑的风格。

目标：

历史可以给人力量。

如果你知道过去是什么样的话，你就很容易领会如何开创更美好的未来。

在“共同创造”

愿景的过程中，这个练习具有独特的振奋人心的作用。

综述：

通过回顾最初的组织目标，来进一步培养大家的目标感。

参与者：

采取“共同创造”

愿景这一策略的所有团队成员。

时限：

从20分钟到几个小时不等，有可能需要开好几次会议。

必需品：