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第五章 共同愿景（第30页）

最后经过一段时间以后，整个公司的目标就会像图上显示的那样，反复从不同的方向偏离组织最初的目标。

步骤三：考虑改变目标

回顾组织最初的目标，可以帮助你考虑这个目标是否依然适用，若不再适用，原因是什么；还可以让你看到组织过去偏离最初目标的轨迹，帮助你不再犯同样的错误：

1.知道组织过去的目标感，是否能帮助我们体会组织现今的目标?

2.这个（过去的）目标是否符合组织今天似乎想实现的东西?

3.从这个目标中，你现在能看到什么样的愿景?

4.在这个愿景之下，组织到底在为谁服务?

5.如何才能让组织继续与未来的目标更密切地协调?

6.下一次我们应该更仔细地审视哪些事情?

7.采取什么方法来传承对我们的目标的“组织记忆”

（institutionalmemory）?

11.战略优先选项

阿兰·戈瑟尔

阿兰·戈瑟尔（AlainGauthier）是麦肯锡公司在欧洲的前任独立咨询顾问，和创新伙伴公司有密切合作，特别是在组织健康的咨询和培训方面。

他在“共同创造”

共同愿景这一步之后，又进一步形成了“战略优先选项”

这个概念，是使共同愿景转化为具体目标的方法。

一般而言，除非组织制定了四到五个实施发展战略的重要的阶段性工作，否则组织可能永远也没有办法实现它的愿景。

因此，在制定共同愿景的会议快要结束时，我总是以“战略优先选项”

的练习来作为结尾。

往往到了这时候，一个10～30人的团队已经对于他们想要达成的愿景，以及愿景和现实情况之间的差距（可发挥大家创造力的领域），有了共同的认识。

他们也改善了各自针对复杂问题进行深度汇谈的能力。

于是我就要求他们运用新增长的能力，来界定他们第一个想要解决的最关键的“差距”

是什么，以及有哪些里程碑能标志缩小差距的努力已经得到了回报。

这些团队成员所选择的组织发展战略优先选项，将会决定在未来9～18个月中，他们会把大部分的时间花在什么地方。

一套好的战略优先选项一方面和共同愿景有着清楚明确的联系，另一方面还能激发团队全体成员全力以赴的精神（如果这个团队并不是整个组织的话）。

团队领导者必须指出：“这个阶段性目标值得我们大家全力以赴。”

必须有人（不管是个人还是团队整体）为实现这个阶段性目标负责，甚至不惜为完成这个优先的任务而放下手头的其他工作。

这里所要求的“阶段性工作”

不能理解得太狭隘，必须和组织其他部门的愿景有着系统联系，但是同时也不能太过于广泛，必须具体一点，让那些负责人或小组能够找到可以实施任务的入手处。

以下就是有关“战略优先选项”

的一些实际示例：

■“在1995年6月之前，我们80%以上的管理者必须接受深度汇谈辅导技巧的训练。”

该团队认识到如果他们不发展该项能力，他们将会失去进行系统协同沟通的重要机会。

■“18个月内，在促进社区关系的工作上，我们必须把双方都有利可图的地方合资项目的数目增加30%以上。”

这是一个医疗机构的阶段性目标，过去他们一直拒绝和地方进行合作，直到最近他们才认识到社区关系的重要性。

■“在未来两年里，实施项目计划的顾问咨询工作日（而不是单纯的对客户的演讲和报告）必须增加50%。”

很明显，这家顾问公司想增进它对客户的服务效益。

■“在一年内，每个部门对其他部门的抱怨次数将降低25%。”

各部门之间矛盾甚深的一家中型企业，根据现实情况，制定出这个战略优先选项。