好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第五章 共同愿景（第31页）

不过需要注意的是，所有这些优先安排的工作项目都必须进行量化，或至少可以凭借观察了解项目的进展情况，并且可以根据项目进展情况估计是否已经达到了组织发展的阶段性目标。

这样一来，你就可以把组织的共同愿景建立在一系列具体成果的基础之上。

你可以制订出一份行动计划，来帮助你达到这些具体的成果。

同时，如果把工作重心放在一系列实际的衡量标准上，还可以大大激发下属员工的创意。

例如，设想一下，有一家医疗机构想要凭借改变社会健康状况的行动来提高他们的声誉。

当他们在考虑如何确立该行动计划的衡量标准时，每个人的丰富想象力与创造力都被激发出来了。

还要注意的是，行动计划是否成功的衡量标准，不能由上面来规定。

高层主管不要直接把该衡量标准交给下属团队去实施，而应该由下属团队自行去寻找最重要的、最紧迫的任务，并制定出一系列衡量标准。

也就是说，要找出那些对组织发展前途有举足轻重的影响，而下属团队又有能力采取行动实施的优先工作目标。

最后需要注意的是，优先考虑的工作项目往往是跨部门的工作项目。

没有哪一个优先工作项目会是：“在1995年之前，人力资源部门主管必须能够控制住他的部门成员。”

因为制定优先工作顺序的目的并不是要突出个人的作用，而是要把整个团队的愿景，建立在具体可行的目标之上，只有靠各个部门同事之间同心协力、亲密合作，才能达到这些目标。

我一直强调，要把曾经被组织忽视的领域作为“战略优先选项”

，因为那些领域往往正是最高效的杠杆作用点之所在。

一旦整个团队对“战略优先选项”

达成意见一致，也就意他们有了一系列里程碑。

他们可以开始进行实验，看看是否能够更接近目标，并用这些里程碑来评估他们努力的成效。

在第一次会议结束之后的第六至第九个月，可以再次召开第二次会议，来检查团队工作的进展，并且在必要的时候，修正战略优先选项顺序。

这时也许又会有一些新人加入，他们可能会对目标提出一些新看法。

最终，制定“战略优先选项”

本身成为一个演练领域，即成为重大变革过程的独立试验方法，包括团队成员检测监督实际成果的具体方法。

12.下一步去哪里?

夏洛特·罗伯茨

■去修炼自我超越：共同愿景和自我超越这两项似乎总是齐头并进的。

当组织成员在考虑有关对组织的内心期望时，几乎会不可避免地要重新思考他们对自己的内心期望，以及他们眼中的现实情况和内心的召唤。

具体有关练习内容，参见第99页、第107页、第108页、第111页。

■去进行团队学习：从建立共同愿景到团队学习，是很自然的一步。

共同愿景带来的集体热望，使整个团队成员开始急于学习“如何共同学习”

的技巧。

共同愿景也可以为团队学习必须面临的情绪挑战作好一切准备。

有关这些挑战的具体内容，参见第439页、第201页。

■去进行系统思考：要实现共同愿景，系统思考是一项基本工具。

人们现在充分认识到，自己需要有一些寻求共同愿景的方法和策略。

例如当有两个部门追求的目标不一致的时候，通过系统思考的方法，它们就不会抵消各自的力量。

要做到这一点，它们必须找到整个系统的杠杆作用点，以便在追求目标时更好地利用，而不是对抗周围环境的系统结构。

有关系统基本模式的技巧会有所帮助，参见第518页。

■去反思心智模式：共同愿景同时也引发了组织内部探讨相关心智模式的强烈需求，尤其是那些关于大家的未来可能性的心智模式。

在其中，探寻和反思的技巧非常重要（具体内容请参见第376～400页）。

开始考虑如何缩小你的现在和你的愿景之间的差距时，你可能会用一些情景规划的工具（具体内容请参见第412页），这些工具可以帮助经理人针对影响自己未来行动的各方面作用因素，建立起共同的心智模式。