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第六章 心智模式（第3页）

后来，这种方法逐渐包括了更多加强人与人之相互了解的能力培养。

例如，壳牌公司前策划人员亚当·卡汉（AdamKahane）曾经修改了情景方法，用于南非政治领袖的研讨会。

他发现，形形色色的参与者，甚至敌对的参与者，都可以放心地讨论最具争议的议题。

通过描述可以预见的未来，他们对彼此隐性的观念和信念有了更进一步的了解。

情景方法的这种运用，使情景设想变成了大家共享的“未来记忆”

：人们预演自己对未来的看法时，其实也透露出对目前世界看法的异同。

亚当·卡汉说：

“你可能会问，是什么使人们没有离开情绪紧张激烈的会场。

保守分子和激进分子都一次次回来参加会议，因为他们感到他们学到了很多东西，而且以此为乐。

情景规划的优点是，不需要投入资源。

这和一般的谈判大不相同。

但他们开始讨论没多久，就能发现大家有共同语言：一种理解世界的共同方法。

情景规划过程一结束，上述共同语言就能使接下来的谈判更容易成功。”

心智模式修炼对学习实验室的设计同样十分重要。

反思和探询练习列入学习实验室后，它便成为心智模式练习的基地。

人们在这里可以“即时”

（在他们处理某个问题的时候）培养谈论观念假设的能力。

前后一致地讨论心态和信念问题，允许他人指出问题，听取别人评论意见时没有敌意并积极参与，更仔细地看清我们自己行为的动力根源，等等，这些能力都将随着实践演练而不断改善。

特别是安排妥当和相互支撑的团队演练，会使成效更为显著。

参见第601页的“创建学习实验室”

。

2.修炼心智模式你可以预期……

夏洛特·罗伯茨

这项修炼是变革的最高效杠杆。

尽管初看起来，它像个纯粹的智力练习，与“真实世界”

毫无关系，但这项修炼可能是五项修炼中最具实践意义的修炼。

正如将这项修炼融入实践的团队所证明的那样，它能直接增强团队顺利进行变革的能力。

不幸的是，要从这里着手建立学习型组织也最困难，熟练掌握这项修炼需要持之以恒，或许是因为我们很少有人学会如何将反思和探询的技巧融入我们的思想、情感和日常行为中。

开始练习这些技巧时，我们一些无意识的自动反应就会浮现出来。

或许我们第一次看到我们通过自动反射式或不完全的思考，对自己和他人都做了些什么。

甚至在对自己的心智模式有所察觉之后，我们仍然不知道该如何表现出不同的行为。

长期的共同演练

学习这些技巧的最有效方法就是直接深入到造成长期业务问题的心智模式根源。

和同一团队举行定期讨论，可能需要进行几个月的时间。

需要找到一个精通此项修炼的人协助团队进行最初的几次讨论。

准备应对强烈情绪

能理性地接受不同观点的人，有时却很难对付这项修炼所引发的情绪。

当心智模式背后的各种设想被暴露后，就常常会被证明是有缺陷或不完全的。

人们现在会明白为什么你干了一些“愚蠢”

、“令人恼火”