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第六章 心智模式（第4页）

或非常“官僚”

的事。

你或许会很懊恼地发现（不幸的是，人人都如此）你的（或团队、组织的）行动是基于错误的数据资料或不完全的概念假设。

在觉醒的一刻，复杂感情会纷至沓来：对你给予行动的缘由感到愤怒，对错误假设羞愧难当，对如何挑战别人举棋不定，不愿去谈论迄今仍“不可讨论”

的问题，对如何继续推进工作感到困惑和茫然，以及害怕报复。

因为大多数管理团队在处理这种强烈情感时毫无经验，结果这些情绪任意膨胀，惊慌和不确定演变为反抗情绪和一种被出卖的感觉，而不是真诚的探询和学习。

更糟糕的是，他们可能改变话题，否认这些情绪的存在，结果整个团体陷于瘫痪。

这种情况会延续到心智模式问题被再次揭示出来，并得到大家的理解。

或者用一种替代办法：安排时间，就被激起的情绪状况展开深度汇谈或技巧性商讨。

可能有帮助的练习包括第116页的“觉悟时刻”

和第198页的“禁忌的话题”

，同时还可参见第144页的“深度汇谈”

和第177页的“技巧型商讨”

。

把挫折作为新探询的源泉

即使以业务问题为导向，在修炼心智模式时团队仍然要花一番周折。

有时候，团队感到一起沟通的能力还不足。

有时候，成员需要时间反思，并建立一种安慰感。

团队需要开发把握自身节奏的策略：知道何时停歇，何时重新开始，以及如何对付各种卡壳状态。

团队应该建立能顺利表达并探讨挫折与失败的氛围。

如果有人感到，团体缺乏足够知识，无法对顾客需求状况形成恰当的心智模式，那他们就应用问题的方式，来发现不足之处：

我们对客户实际上了解多少?

我们感到真实，却没有足够数据证明的事有哪些?

有哪些事实我们还不了解?我们的问题和值得思考的事是什么?

哪些事是不可知的?

可以设计什么有限的试验，来检验我们目前对客户的心智模式?

防止过度兴奋和随意的行动

团队突破自己加于自身的限制，并终于“看清”

有关自己、工作或客户的各种事实真相后，就会倾向于立刻采取轰轰烈烈的行动。

“不，我们的顾客不在乎价格!他们只关心即时交货!”

他们仅仅是建立了另一种心智模式，在未经证实的情况下，它只会带来更多的盲目性。

他们很可能匆忙地建立一个高速送货系统，而这时顾客真正关心的，却是货物破损和更好的包装。

这时应当停下来，认真反思策略。

在把新模式变成组织基础设施的标准组成部分之前，应该设计一些小型实验来进行测试。

你可以创造新的心智模式

心智模式可以是生成性的，你可以采取一种新的态度。

设计太空计划的科学家（仍然为其成功提供能量），不得不预想各种可能发生的未来事件。

他们要设想这项计划在旅行、创造环境的能力、科学研究和能源利用等方面将带来的改变，而这些改变目前还未完全发生。

只有把想象力与行动相结合，才能创造出新的、持久有效的心智模式。

可以这样问自己：“假如有了关于顾客的更完善的心智模式，我们将会如何行事?”