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第六章 心智模式（第25页）

经理越是维护自己的观点，就对其他任何方案越是不感兴趣，唯独钟情于自己喜欢的选择。

如果他们被要求提出方案以供团队考虑，他们会故意提出几个注定要被否决的方案。

这尤其在工程界容易发生，这个圈子里的经理们对自己提出的工程设想更是魂牵梦绕。

各种选择方案，如果仔细考虑的话，其实就是资产，很值钱，这一点你从选择方案的交换中可以找到证据。

面对一系列不同的未来商业环境情景设想，要形成有效应对策略，就需要有效地提出和处理各种选择方案。

因此我们煞费苦心地培养经理人尽力保持策略方案的开放性和容忍度。

例如，假设你计划扩大你的制造工厂，你可以速战速决，获得规模经济，或者分两“阶段”

进行，这样规模较小而成本较高。

假如你看到未来规划只是一个单线工程，你会选择便宜方案。

但假如你开始考虑需求和工厂负荷的明显的不确定性，你或许会得出一个不同的结论。

只要有不确定性，保持方案的开放性就有其价值。

但保持方案的开放性也有成本，只要成本超过价值，你就会舍弃这个方案。

学习细心评估这些成本，并对方案进行相应的管理，会非常有益。

既然经理人在方案价值判断方面经常意见不一，他们判断背后的逻辑就必须暴露出来。

事实上，上面所有这四个“盒子”

都依赖你揭示和培养对世界和对自己战略愿景的感知。

在内部咨询工作里，我们让每位经理都在小组中逐一完成上述四种战略决策练习。

最后，我们和整个团队举行第二次会议，报告我们的观察：例如，各种战略愿景的融合或分歧状况，经理分析自己商业环境的能力，或是否有明确的管理选择方案的系统。

我们把报告作为诊断，并提出改善他们能力的行动计划。

向组织知识的转变

在壳牌公司，“内部咨询”

成为深受欢迎的产品——即使需要按壳牌公司的标准，咨询费很高时也如此。

由于如此成功，执行经理委员会主席感到不得不将咨询工作暂停一下。

壳牌公司结构的基石之一就是各公司运营管理的独立性，无论如何，我们不能冒险让他们在决策时太依赖总部的幕僚功能。

从1988年开始，在长期规划顾问格拉汉姆·盖勒（GrahamGaler）的组织和管理下，团队不再开展内部咨询业务，而是变成为地方提供规划支持的团队。

各地方公司规划人员成为内部“干预者”

，进行高级经理访谈，帮助他们进行“四盒子”

的战略策划活动。

集团规划部门提供支持和培训。

我们都相信能够训练所有经理人在“四盒子”

活动中有效地谈论他们的假设。

但我们对这个过程的理解始终还有一个重要的鸿沟难以逾越，就是经理个人的能力如何影响组织知识增长的过程，这在很大程度上还是未知的。

搞清楚两者的联系仍是我们需要继续进行的工作。

为了说明我的观点，我举一个很清楚的例子，我将描述我离开壳牌公司后进入一家生产芯片制造机器的小型公司（与半导体生产相比科技含量更高的企业）工作的情况。

1990年，我在那里进行了一次“四盒子”

练习，我们在未来情景盒子花费了大量的时间，分析主要不确定因素。

一位高级经理表明了他对经济衰退的担心。

那时，20世纪90年代早期的衰退刚刚开始，传统智慧相信这次衰退对高科技行业而言是短期性、程度较浅和温和的。

这位经理说：“如果那个假设被证明不对的话，那会怎样?如果我们步入一个程度很深，如同1981年那种规模的经济衰退，那又将怎样?微处理器，还有我们这行，会发生什么情况?”

接着，另外一位问：“我们开始是怎样建立起这些假设的?这些假设又如何影响我们对资金的预测?”