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第六章 心智模式（第26页）

财务主管看着销售主管，他们又看着市场主管。

谁也不知道答案。

财务主管自告奋勇去查出真相，几天后他回到另一个会议。

“好的，”

他说，“作为一个小公司，我们不可能花很多钱来进行环境分析，因此我们向数据探索公司——一家一流的高科技市场研究公司购买预测分析资料。

这点很合乎情理，因为我们不可能超过他们的分析能力。”

“那么，”

原来那位主管问，“他们对衰退的假设是什么?”

财务主管回答道：“数据探索公司认为这是一次程度很轻、时间很短的衰退。”

屋子里顿时议论四起。

如果衰退不轻又不短，那会怎样?未来情景练习告诉他们，要质疑所有这种“不可避免的事情”

，这非常重要。

总裁建议财务主管根据衰退更深、更久这样的前提，提出新的预测。

在接下来的会议上，财务主管带回来一些幻灯片，上面是测算的数字。

“我们以前从未做过此事，”

他说，“但是我们作了一些假设，这里是假设的结果。”

我们惊叹一声，如果是一次很深的衰退，公司将陷入严重困境，因为正如公司经理们预料的那样，将会出现资金周转困难。

他们正计划在公司进行一项重要的研发投资，这很容易使公司陷入破产。

现在，总裁问道：“我们是否真要把公司的命运押在数据探索公司的预测资料上?”

在接下来的几个星期里，他们大幅度削减了研发投入。

今天，他们没有做到几年前期望的那样好，但渡过了经济衰退。

他们知道，如果在1990年投下这些资金，他们现在已经破产了。

他们很幸运能够从个人见解跨越到组织思维上。

这不是我们想当然就能实现的跨越。

每个人都从自己有局限性的角度出发，作出合理的决策。

财务部门的规划者依据数据探索公司的数据进行预测，这绝对合乎情理。

它们是最好的数字，还要再三怀疑，似乎就很荒唐。

但是组织里的其他人都不知道这些预测来自哪里，以及公司对现金流有什么预测。

如果某人说：“我正在琢磨经济衰退这个问题。”

没人知道如何应对这样一句话，因为组织中缺乏收集信息的渠道，这些信息将使问题更有意义。

公司里充斥着这类各自为政的问题。

你不能就此批评系统里的个人，一个人不可能知道一切。

沟通中的一个小小误差都可能导致一场大混乱。

公司里的每个人都可能作出非常明智的决策，但加在一起却可能使公司一败涂地。

因此，“四盒子方法”

可在适当时机切入组织系统，以便形成更有效的沟通机制。

在这个例子里，“建设性的干预”

的切入点很可能不在管理团队内部，而是在组织基层的某个地方。

演练四盒子方法能激发出许多恰当的问题。

但我们仍然应该不断系统地思考，在组织中哪些地方提出这些问题，才能取得效果。