好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第六章 心智模式（第29页）

我们把资金需求提高20%以上，他们又回过头来告诉我们：‘不对，现在的最低标准不再是15%，必须是25%。

’我们又将数字改成30%。

这是相互哄抬，人人都知道对方在胡说八道。”

会议最后召开时，报告人小心翼翼地掩盖数字生成时掺杂的各种含糊和讨价还价，他们假装数据是从完美无缺的流程中测算出来的，完全没有任何错误、顺序颠倒和私下交易。

大部分的“错误”

和“顺序颠倒”

都是报告人团队所不愿采取的做法。

换句话说，报告人已经成为一个守门者，故意把某些方案隐藏起来。

如果一切进行良好，将不会发生什么事。

引用一家精于此道的公司经理的话是：“最好的会议是让人人都坐在那里犯嘀咕，‘我们在这里干吗?我们已经决定这么做了。

’”

然而，并非所有的会议都开得这么“顺利”

。

尽管报告人努力压制反对意见和掩盖其他可行方案，人人都知道一些东西被隐藏掉了。

只要有人列举一个数据，人人都会群起而攻之，直到无论怎样的信息最终也淹没在众人的宣扬之中。

相比之下，在“双环路会计”

中，几乎不用花什么精力先进行人际关系的疏通。

报告人可能会拜访委员会成员，但仅仅是寻求帮助：“我被这个困扰，你觉得在这种情况下，怎么做才合理?”

然后会议召开，报告人演讲，这次全部的假设和替代选择方案都得到解释。

现在，一位听众作出反应；不是进行攻击，而是进行探询：“一直到你报告到第三个净现值数字，我都还明白，但是接着就糊涂了。

你能回顾一下，并告诉我你是怎么得出这个数字的吗?”

报告人作完解释后，他们又再核对各部分的解释。

“哦，我现在明白了，”

会议桌上的一位执委会成员说，“现在谈谈其他的，我听说我们的供应商提议我们大量生产另外一种零件，条件是我们把更多的零件包给他们做。

你的分析中似乎没有提到这一点。”

“我不知道这回事。

这对我们的计算有什么影响?”

现在，他们两人一道看图表，自由地讨论这些变动的含义：“向外采购使我很不好受，因为这意味着我们将关闭我们一个厂。

如果我说我们向外采购零件后，对于那些将流落街头的工人，我没有一点感触，那我显然在撒谎。”

屋子里的其他人低语表示赞同，接着另外一个人说：“另一方面，我们希望你明白，如果不作出这些困难的决定，整个公司可能破产。”

他们反复讨论所有的含义以及相对应的预算数据。

他们还会弄来一台电脑进行电子数据运算，现场对不同数字进行检验。

或者，他们会讲：“把在日本工作的乔叫过来，他对此可能更有灵感。”

简而言之，人们到会上是来学习，而不是向大会兜售东西。

引入“双环路会计”

练习

几年前，我和一位工厂经理和一个部门领导在克莱斯勒的一家发动机厂进行了一项实验。

根据“双环路会计”

原则，我们设计并运行了一个新的绩效管理系统。

一开始，我们问工人什么能帮助他们更好地了解自己对部门绩效的影响。