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第七章 系统思考（第28页）

公司逐渐以牺牲长期的根本变革为代价，迷恋于“英雄”

造成的危机。

“转移负担到介入者身上”

：这是在很多情况下发现的很普遍的“转移负担”

变异形式。

一个外部实体被招来帮助解决困难问题，这个外部实体（即介入者）可能是组织的顾问，农村的技术培训人员，对贫困家庭的福利计划，对种植专门农作物的农民的价格补助，等等。

“介入者”

的角色是暂时的，但面对问题的人却逐渐依赖其介入，从来不去学习如何自己解决问题。

这不仅仅是把责任推诿给别人。

假如外部因素能够真正地解决问题，还可以接受。

但是，从长远来看，内部的人才是唯一能够作出必要的根本改变来解决问题的人。

介入者不一定是真正的局外人。

例如，质量顾问可能是确实能够明显提高质量的内部专家。

但由于“火被迅速熄灭”

，非专业人员没有开发能力去对付质量问题，去实验和学习如何阻止质量问题未来再上升到首要地位。

因此，当下一次质量问题出现的时候，组织中每个人都知道，他们将要再一次依赖专家的帮助。

针对“转移负担”

的策略

■要理解“转移负担”

情况，开始的方法与“饮鸩止渴”

的情况一样，要询问：你设法解决的问题症状是什么?你尝试过什么解决方案?实施这些解决方案的意外后果是什么?它们如何影响问题的最初起因或根源?

然后跳跃到：假如你不能运用应急的对策，你可能尝试什么替代方案?这些替代方案能否从根本上更令你满意?你如何知道，这些修正行动会真正抓住问题的根源?

■用基本模式作为探询，而不是辩护的工具。

无论你是否尝试过，总有一种诱惑让你觉得可以假设你喜欢的解决方案就是“正确”

的，并且可以简单地把方案写出来。

在很多情况下，最高经理把这个解决方案当做根本解决法，而一线工人则把另一个解决方案当做根本解决法，营销部门又把第三个解决方案当做根本解决法。

而每一个“根本解”

都表现出对合适的杠杆作用的不同理解。

这就是为什么，尤其在团队中，重要的是作为跨功能小组，要悬挂你关于什么是合适解决方案的先入之见，去探索更深层的问题根源。

这类持续的对话常常会暴露问题的真正根源，即心智模式和文化假设。

这是对“技巧型商讨”

（第177页）或对“深度汇谈”

（第144页）的良好运用。

■强化长期解决方案。

假如你不能达到你的根本目标，那么你可能需要一个表达得更清楚的目标。

良好的第一步仅仅是寻求调查，为什么探讨更深层的问题根源花费了这么长时间，或进行得这么困难。

■假如可能，只支持长期解决方案，不要注重症状，撇开令你沉溺的方案。

假如你必须立即处理问题症状，那就要有节制地去做。

时时提醒自己注意主要目的，即：争取时间去寻找根本解决方法。

■明确表达围绕这个问题的长期愿景或目标。