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第七章 系统思考（第54页）

不久之后，这6个分包商就已经使他们的生产速度提高了一倍。

到了1989年，制造误差已经减少了75%。

我们的项目已经从超支1900万美元，到低于预算3300万美元，这一事实被载入《美国国会记录》（CongressionalRecord）中。

完成对“环路”

的学习环路

在这个项目接近尾声的时候，我被委任为公司制造部门的总监，并被授权把我们的团队工作和思考流程注入整个组织。

这种团队工作和思考流程曾使我们在上述导弹项目中得出了显著的成果。

项目的很多关键人员也加入这个新团队中来。

我们几乎立刻发现，我们没有可用的沟通工具，来向组织其他单元传授所学。

但在罗斯的帮助下，我们开始学习五项修炼的技巧和语言。

彼得·圣吉的《第五项修炼》介绍了这些工具。

我以前常常喜欢说：“没有可以学到的经验教训。”

一位技师可能经过思考后，相信应该用5号润滑油而不是4号润滑油。

“经验教训”

被记录为：“用5号而不是4号。”

当然，这根本不是一般化的“经验教训”

。

但现在，技师（工程师或计划者）通过解释系统图中的因果循环，就有能力掌握自己的思考过程，就成为可以传授所学经验教训的老师。

把因果环路语言当做我们的首要沟通工具，我们已经发展了一种弹性制造方式，它使我们的内部顾客，如项目经理（我在“和平护卫”

导弹项目中一样是项目经理），可以把不成熟的产品放入更成熟的工作环境中。

我称之为“成熟”

，部分原因是我们的流程已经有了改进，但更重要的原因，是我们工厂的工人已经成为系统思考者，并随时准备新的探险。

13.下一步去哪里

夏洛特·罗伯茨

■去建设共同愿景：随着你对系统模式结构的深入了解，并感到很想重新设计它们，你将不可避免地要提出这样的问题：“设计系统结构的目的是什么?”

这就是在你进行系统研究的早期阶段（或在此之前），做一些建立共同愿景工作的好理由。

否则的话，深陷于对系统的各种作用力的了解之中，可能会使你把愿景限制在你认为可能发生的事情上。

参见第354页和第357页。

■去修炼心智模式和团队学习：对系统思考的努力将几乎总指向这个需求，即重新检验你惯例背后的假设。

否则，你将对突然开始出现的情绪和“坏消息”

不知所措。

在我们的辅导经验中，最伤心的工作是看着一些团队真正投入理解自己的组织系统，但是，当基本模式或故事呈现在他们面前的时候，他们却不知道如何有效地讨论这些问题。

请参考“兼顾探询与宣扬”

部分（见第389页）、“交谈秘诀”

（见第396页）、“技巧型商讨”

（见第177页）和“重塑团队关系”

（见第201页）。

■去进行情景规划：我们发现，系统思考和情景规划（见第412页）很自然是互补的。

两者都提供了分析工具，能够把团队对未来的假设描绘出来。

■去修炼自我超越：最后，我们每个人都是我们工作系统的重要分子，最重要的杠杆作用可能来自改变我们自己在系统中的定位和自我形象。