好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第七章 系统思考（第53页）

在我们的第一阶段中，这是最关键的一步。

尽管我们有1900万美元的亏空，我们并没有关注供应商的成本。

相反我们问：“你们想和我们合作吗?”

这些信号发射机、天线系统和复杂硬件的制造商们，都有很深的资历和很丰富的经验。

除了一种情况（唯有他们拥有技术的地方）之外，在每种情况下，假如他们与我们志趣不相投，我们就去寻找新的合作伙伴。

例如，我们在丹佛的几家工厂拒绝和我们协同重新审查系统，我们就收回了他们负责的焊接和电缆工作，转交给另一家马丁马力塔集团的工厂接替这项工作。

把工作转交到新厂址是一种全面的改变，以致人们怀疑我们是否能继续下去。

然而幸运的是，我们和国防部的合同超支1900万美元，对公司造成了严重的威胁。

我知道了这种说法的讽刺性，但它为进行激进的变革提供了理由。

我们实际上做了游说工作，使我们的项目评定结果为“亏损”

，使位于贝塞斯达的公司总部更觉得事态很糟糕。

在随后的一年中，我们和与合作承包商一起试验了很多流程。

这些承包商过去从未参加过我们的创新活动。

我们有目的地为不同领域的人面对面工作创造机会，提高了对持续改革的赞同度，并把其作为一种价值观来珍惜和称赞。

我们发现，生产线上的人，无论是在马丁马力塔太空公司的工厂，还是在我们的供应商的工厂，都知道为什么他们生产率低下。

他们要求修改工作程序，革新工具和准时配送零件。

在我们进行的所有变革中，我们对来自加速循环周期的杠杆作用的总效果感到最惊讶。

我们为自己设定了表面上看不可能实现的目标：要赶上我们业界有史以来最快的生产速度。

我们实现了这个目标。

但是这只是第一步。

从由此带来的生产率的角度看，我们本来可以裁减掉50%（直接制作产品）的“一线工人”

，并由此获取利润。

但是，在我们这类小规模的生产中，“一线工人”

所占的成本相当小。

资金主要耗费在支持团队上，例如工程师、规划人员、管理人员和财务人员。

我们认识到假如我们保留所有一线工人，就可以再次把生产循环速度提高一倍，并将使我们在每个零件上减少一半的支持人力。

“天哪，”

我们说，“我们可以在不裁减一个工人的情况下，节省40%的劳动力成本。”

我们同样发现，假如加快生产速度，你犯的错误也就随之减少了。

有关文献上说这种情况可能发生，但直到这种情况真的发生之前，我们从来没有期望过会这样。

我们注意到，当速度提高一倍的时候，我们同时降低了75%的生产误差。

当零件在排队等候安装时，很容易丢失或损坏。

我相信，在繁忙的时候我们所有人都会精神振作。

马丁马力塔公司有6家供应商参加了这个项目。

除非我们所有人都提高速度，并且共同设计如何加速，否则就看不到这种改善。

所以我们使6家供应商参加进来，但没有付给他们任何额外的费用。

（这本身就打破了传统，从前无论什么时候想从供应商那里获得不同的东西，你都需要付费。

）供应商必须明白，他们同样会减少成本，就像我们所看到的那样。

他们逐渐让我们的人进入他们的工厂，但不像过去常做的那样，是为了小心提防什么，而是为了公平交换。

这样我们可以从相互的经验中受益。