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第七章 系统思考（第52页）

（拉塞尔·阿科夫著，NewYork:JohnWiley&Sons，1981）

阿科夫最早提出一个关于企业改造的极端问题：“设想你能够立即重新设计你的企业，你将采用什么样的系统?”

该书是对这个问题展开的回答。

例如，阿科夫建议在组织内建立自由市场经济，在这样的组织内每个部分都必须为内部客户服务。

（他称之为“多维组织”

。

）这本书也用大量篇幅探讨如何设计信息系统，以便为经理们提供他们所需要的材料，而不是使他们淹没在数据之中。

我们不一定赞同阿科夫所有的建议；制定这类策略应当总保持警觉的目光，以防意外的后果。

但这本书是我们所知道的唯一最全面、最有见地的有关重建企业机制的指南。

五年“有趣的探险历程”

约翰·帕克

在这个故事的开始，约翰·帕克是马丁马力塔太空公司（MartinMariettaAstronautics）一家制造厂的经理。

像很多学习修炼的先行者一样，他在公司被认为是一个行为不合常规的人。

但现在，部分归功于这里所描述的工作，帕克成为公司制造部门的领导。

他和他的同事们已经学会了把系统思考当做一种语言，在整个组织中建立学习型团队。

马丁马力塔太空公司一直以其处理危机的能力而闻名。

无论何时面临威胁，我们总能组织起跨部门功能的“老虎团队”

，并为此深感自豪，我们抛开分歧，集中精力处理眼下的问题，并且迅速产生卓越的创新成就。

我们花了非常长的时间才明白，即使在境况良好的时候，我们也可以以同样的方式工作。

1987年，我们赢得了一项合同，为美国空军“和平护卫”

导弹制造108种仪器和飞行安全系统。

这从各个角度看都是一场巨大的胜利，只有价格除外。

当内部评估人员分析这个项目的时候，他们发现假如按照目前的方式来做，我们将超支1900万美元。

那时，美国国防部正在修改政策，以便使承包商能够分担超支成本。

这样，在随后的5年中我们重新设计了整个生产开发系统：融合了改进质量、加速循环周期、和供应商建立新关系、成为高绩效团队和重新设计工作流程等种种努力。

从一开始，我们就认识到所有的这些方法，都应以良性循环的方式互相强化。

而且确实，每当我们发现有了改善的时候，似乎也可能出现另外两种契机。

这就是为什么两年前在一篇技术性论文中，我把我们的项目描述为一系列“有趣的探险”

的原因。

这个短语比论文的其余部分引起了更多的评论。

但为了使这种探险有趣，而且又不是灾难性的，我们还需要大量学习，以新的眼光来看待我们的系统，并在其中找到杠杆效益。

真正的杠杆作用

杠杆作用的源泉存在于我们由下而上的供应商政策。

每个零件都有两套标准——分别由我们和供应商设计的成本、时间表和可靠性。

我们把所有的零件加起来，就变成了整个产品的成本、时间表和质量标准。

现在我们必须减少成本，按照大多数政府合同规则，这就意味着必须把一部分工作承包给开价最低的投标者。

然而我们改变了态度。

我们的真正的杠杆效益不在个别零件上，而在把零件装配和组合到一起的方式上。

我们需要使供应商之间以及与我们之间协力工作，在零件上装配线之前就和我们一起联合设计他们的工作。

决定这样做之后，我们需要队友（供应商）和我们分享共同的愿景。