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第八章 前沿领域（第25页）

最后我们发现，几个关键情绪问题导致了其他所有问题的产生。

因为害怕出错，大家都不愿意分享信息；因为大家不相信其他人会帮助自己，所以无论别人做什么，都被认为是想占上风。

这当然也与老板总要控制每个细节这种心态有关。

我在福特的20年里，不止一次听说过开放、诚实的沟通是多么重要。

但那是我第一次有了亲身经历。

当然，高管团队在开会的时候，其他人仍在忙于车型设计。

但即使这样，核心团队人际关系的转变，也开始影响到其他人。

理查德·哈斯：我们不知道当时正在发生什么事，但是我注意到了一个变化：我们在走出会场的时候，会相互交谈。

“瞧，弗雷德里克有点儿不一样了。”

“这次我们没有被点名批评。”

朱莉·彼得鲁希：每个人都想进入老板的办公室宣布一个好消息，但现在看起来老板更愿意听坏消息。

他们会说：“我们现在知道，总比到无可挽回的时候知道要好。”

现在回想起来我才真正意识到，这个变化的确很微妙。

创建学习实验室

尼克·赞纽克：到9月我们就确信，我们已经可以成为一个核心管理团队了。

怎样使参加车型设计的其他人参与进来呢?我们决定每次让20个成员加入学习，我们每次选择的人都在同一个小组工作，以便他们在日常工作中互相强化新的做事方法。

我们想创建一个训练合作精神的演练场，在这里每个成员可以研究和所有人都有关的真实问题。

我们在丹尼尔·金的协助下，设计了第一次为期两天的研讨会，主要面向那些从事汽车内部（仪表盘、电子系统、车内空调、座椅和门等）设计的重要员工。

弗雷德里克没有被邀请，因为他的级别太高，反倒可能不利于员工放开讨论。

但为表明对这个研讨会的重视，我作为汽车设计项目的一名重要主管应邀出席了。

第一天，我们回顾了阿吉里斯的工具、创造性张力和系统基本模式。

第二天，我们更深入地研究了系统基本模式，并让大家在管理飞行模拟器软件上进行训练。

我们使用的模拟器是由两位麻省理工学院研究人员沙维尔和丹尼尔·金开发的，基本上是根据我们的产品开发流程设计的。

团队成员每两个人一组在计算机前练习，要作出决策，增加或减少工程师数量，修改交工期限或重新设定目标。

通过观察系统行为如何变化，他们了解到系统背后的基本关联。

回想起来，飞行模拟器很有意思，它帮助我们迈入讨论系统问题的大门。

但在学习实验室中，发挥最大影响力的并非是以计算机为基础的那部分内容。

那些内容让我们学会了如何直接而有效谈论我们的问题。

第495页“公地悲剧”

模式的典型案例“电力供应的悲剧”

，以及第527页“组织僵局”

的练习，均出自该学习实验室。

理查德·哈斯：尼克真是那种你能对他吐露真实想法的人，这一点非常重要。

多数高层经理人在你发表了与他们意见相左的观点时，会马上反驳你。

但尼克训练有素，会安静地坐在那里倾听，并不急于为自己辩解。

朱莉·彼得鲁希：学习实验室的设计和我们过去的培训环境不同，尼克的开场白不说：“下面是我们要告诉你们的10件事。”

相反，他说：“我们将共同学习。”

这听起来很陌生，尤其是在工程环境中。

现在老板要和我们一起学习，他也不知道答案，我们将共同寻找答案。

这些新事物乍听起来让人不习惯，但也很令人兴奋，因为我们能看见，我们将同舟共济了。