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第八章 前沿领域（第26页）

在学习实验室结束之后，我们回到了工作小组，开始练习推断之梯。

起初我们感觉很笨拙，不能确信这就是我们学到的内容。

但当理查德·哈斯和我一起在会上使用这些工具时，我们看到了积极的效果。

一位供应商告诉我们，过去他不愿意承认工作滞后两周的事实，因为他不愿意告诉我们，是我们采购部门出的错。

既然我们已经告诉供应商可以畅所欲言，而不必有任何压力，我们自然就会发现这件事情。

弗雷德里克·西蒙：有了学习实验室之后，每次我们取得成功，这中间的故事就迅速传播，这鼓励了其他人更愿意自己提出问题。

有一次出差，早上7点半我正在宾馆淋浴的时候，电话铃响了，是一位比我低六级的工程师打来的。

他说：“听着，弗雷德里克，车体造得太宽了。

我不知道原因在哪里。

我想停止制造原型样车，花一周的时间检查校正，以后再恢复生产。”

你先要了解几件事，才能评价这段话。

首先，一般像他那种级别的工程师是不会给我这种级别的人打电话的，更别说在早上7点半给我打长途了。

其次，生产日程表在福特公司是神圣的，我们从来没有因为任何原因停止过生产。

最后，对于一个工程师而言，说“我有一个问题，而且不知道应该怎么办”

等于是在承认错误。

但是，这几点全都发生了，也只有这样做才对。

如果在其他团队，他根本不可能打这个电话，车体太宽的车会被制造出来，这样仪表盘就显得有些矮，就要再修理仪表盘。

但是，在生产下一辆车之前，我们可能注意到车体太宽，就把它变窄一点，这就意味着下一辆车的仪表盘可能又太高了，于是我们就无穷尽地陷入了校正上次所犯错误的循环。

尼克·赞纽克：即使一开始看来似乎与流程和系统密切相关的系统基本模式，也容易让人有这种理解。

在一次学习实验室的后继活动中，两个团队负责人在用基本模式寻找工程变动管理系统中一个他们不喜欢的因素。

费了很多的时间和精力，他们才把整个系统搞清楚，最后他们说：“尼克，你让我们的日子太不好过了，现在要是不得到你的同意，我们办不成任何事。

为什么我们要这样一个笨拙的系统呢?”

在我们谈话的时候，我意识到我为什么坚持这样做。

我说：“因为我不信任你们。”

如果是在其他环境中，我会觉得这样说简直不可思议。

如果我这样说了，无异于对别人是一个致命的羞辱，彼此可能就此中断沟通。

但是在我们的环境中，这却打开了深入讨论之门。

他们认识到我就是有这种观点，我们就开始讨论具体问题了：究竟什么事引起了我们之间的不信任和抵触心理。

学习实践的进一步推广

尼克·赞纽克：在去年（1993）一年左右的时间里，我们把五六个团队带进了学习实验室。

在第二个团队开始之前，我们等待了很长时间。

那是想说服自己，这个流程是有效的。

同时也是为了赢得高层领导的支持，这样才能有钱使这个项目继续下去。

起初领导不太情愿，但我们提交了有关结果和项目收益报告后，终于如愿以偿。

我们不断改进学习实验室的形式，减少了学术理论，把重点放在日常工作上。

每组都有各自的互动机制，都以不同的进度行事。

这意味着参与者自己安排学习日程。

我们只提供工具，他们决定研究和处理什么问题。

在最后一期学习实验室中，我们加入了一个半小时的深度汇谈。

说实话，我对这项内容是否有效根本没有把握。