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第10章 高远之志（第4页）

各个产业都面临巨大的压力，驱使它们向环境友好型转变，并以环境修复型产业为最终目标。

如果我们真正静下心来看仔细，就会发现耐克的全部本质就是服务生命，就是最广义的健身和健康。

接下来，这个基本的意向和对我们自己是谁的认识，即有高度创新力和竞争力组织文化的企业，就转变成在各个领域里的业务运行方式。

一旦我们激发了这个东西，这就是我们真正想做的，而不是我们‘应该’做的，成就耐克之伟大的一切要素就立刻显现出来了。

我们还有很长的路要走，最终必须要有整个产业基础设施的转变，这是最大的挑战之一。

但我认为，消费者兴趣转变的‘临界点’正在来临，而我们则可以成为触发它的一股力量。”

汉纳尔、韦伯和温斯洛的描述意味着，一些最成功的领导者脱颖而出，也许是出于他们最重要的又最不被人注意的能力，即他们发掘并聚焦更大意向的容纳力。

尽管大家有时候不愿意谈论这个，或者根本就不知道该如何谈论这个，但只要他们回想自己的行动历程，就会明确显现出一种不同寻常的动力之源。

这种动力之源超越他们预想的计划或狭隘的自我利益，而且往往超越他们过去的经历。

阿瑟曾反复强调，一旦你达到真正“觉知”

的境界，就会产生结晶意向的力量。

“意向并非某一种强大的动力，而是唯一存在的动力。”

阿瑟说。

当我们从这种更大的意向出发而行动时，通常的理性决策模式就会让位于另一种过程：做且仅做显然需要做的事。

如罗施所说，行动作为“整体自发生成的副产品”

而出现了。

斯坦福大学的迈克·瑞用温德汉姆·希尔音乐公司（WindhamHillMusicCompany）创始人兼公司总裁威尔·阿克曼（WillAckerman）的故事解释了这一点。

那时，阿克曼还是个学生。

他还剩一门课程时，去找他的教授，那恰好也是他父亲。

阿克曼说：“我再也念不下去了，我要退学。”

“听上去是个好主意，”

他父亲说，“我想我也要退了。”

阿克曼的父亲在儿子退学后真的辞了职。

阿克曼从20个朋友那里每人借了5美元，开始做生意。

温德汉姆·希尔音乐公司成功之后，阿克曼又创立了其他企业，然后他在新罕布什尔州为他父亲盖了一栋小别墅。

据瑞介绍，有一天晚上父子俩坐在凉台的摇椅上谈论威尔的各个企业，威尔说：“爸爸，我迷茫了。

我现在有这个建筑公司，有这个音乐公司。

我该怎么办？”

他父亲回答道：“你知道，我一生中从未做过什么决策。”

开始时阿克曼心想：“唉，真让人失望。”

但随后他意识到，如果你知道什么是正确的，你就不必做决策。

你知道该做什么，事情就在那里等着你，那你就去做好了。

种子很小

成为自然之力，并不意味着我们的抱负都必须是“宏大的”

。

起步时往往要小，有效聚焦能量的初始愿景针对的往往是眼前的问题。