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第一章 明确方向（第2页）

初看起来，寻求在组织中进行变革的人，脑海里似乎都有不同的目标。

有些人希望建立的组织是“加速型的”

、“具有远见的”

，或者是“智能型的”

；另一些人希望建立“创新型的”

、“有生命活力的”

、“适应型的”

，或者“有转化力的”

公司。

他们尝试着进行全面质量管理、企业再造程序、“无边界”

、战略联盟或者情景规划。

许多人希望利用这本书的前身（《第五项修炼》和《第五项修炼·实践篇》），建立“学习型组织”

。

尽管这些叫法不同，但他们的大部分努力却是由共同的热望和追求所驱使的。

他们都想对外部世界的变化迅速作出反应，并且以创造性的思维思考未来。

他们想建立更好的人事关系，少一些钩心斗角，建立更深的信任和公开度。

他们希望释放出雇员固有的才华和热情，希望更真诚地接近客户。

通过所有这些，他们在努力塑造自己的命运，从而取得长远的财务上的成功。

当前的管理书籍充满了实际的建议和忠告，但它们缺少一种将各种不同洞见有效组织起来的方法。

正像早期的海图一样，它们只能使人们沿着已经被人探索出的小道行走，而不能把他们指引到一个更加宽广的领域。

本书下述内容提供了另一种框架，一个简单的“网格”

。

毫无疑问，这个方法也有缺陷。

一些不完整的地方，犹如墨卡托的欧洲中心论一样，只能在几年之后才能表现出来，正如我们的假设通常都是在一段时间之后才能暴露出其缺点一样。

还有一些缺陷是这种方法的框架本身所固有的局限性，类似于被扭曲的格陵兰岛。

而且这种绘制新地图的努力将带来多大程度的成功，也不可能说清楚。

然而，若没有更好的地图，组织变革的努力要想持续不断地进行下去，就是不可能的。

每次新尝试就都是第一个吃螃蟹。

因此我们希望，在一段时间之后，《第五项修炼·变革篇》的框架将能提供一个出发点，使我们每一个深切关注建立新型组织的人，都参与到共同构建知识的尝试中，渐渐制作出更好的地图，并建立更健康的组织。

二、典型变革计划的生命周期

彼得·圣吉

大多数变革努力都以失败告终。

20世纪90年代初期曾有过两次独立的研究，其中一项研究成果由阿瑟·D·利特尔完成并出版，另外一项由麦肯锡公司完成。

这两项研究都发现，在所调查的几百家企业进行的全面质量管理措施中，有23的尝试“由于没有产生预期的效果而全部下马”

。

再造工程的情况也好不到哪去；有几篇文章，包括一些由再造工程创始人写的，提到再造工程的失败率为70%左右。

哈佛大学的约翰·科特（JohnKotter）对100家企业中由上层管理者领导的“企业改造”

尝试进行了研究，得出结论说有一半以上在起步时就夭折了。

他发现有一些企业做得“非常成功”

，也有一些“非常失败”