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第一章 明确方向（第3页）

，大多数则“……处于中间状态，明显地接近于标尺的底端”

。

很明显，企业在持续不断地进行重大变革中，没有留下出色的记录。

学校、医疗保健单位、政府组织以及非营利机构，也没有在这方面表现出不错的迹象。

即使不知道这些统计数字，我们中的大多数人也都从亲身体验中知道，变革的计划必然会失败。

高管层总是弄出“每月精品”

的花样，我们看了一辈子，早看够了。

我们知道这种做法所激发出的玩世不恭的态度。

我们见过自己和周围其他的人“向国旗致敬”

的情景，我们都在私下里说“这一套又来了”

，并说“这样做根本就没用”

。

有些公司甚至用自己的行话，对他们所怀疑的事物抱以嘲笑。

在哈雷-戴维森公司，人们把管理层最新出台的伟大的想法叫做“AFP”

，意思就是“又一个精品项目”

。

人们尽管对改革的努力投入了大量的资源（许多资金是高管层投入的），由具有才华和献身精神的人们指导着变革，而且变革是利益攸关的大事，然而进行持续不断的重大变革的努力却一次一次遇到失败。

实际上，经理们急切变革的需求，感觉是对的：不进行持续性重大变革的公司，往往会面临种种危机。

到那时，它们的选择余地就会大大减少，即便付出巨大的努力也往往会失败。

我们写这本书的重要背景就是：尽管有更多专家的指导，有更好的顾问和更多的具有献身精神的经理，问题的根源还是无法解决。

问题的根源在于我们最根本的思维方式。

如果这些思维方式不改变，任何新的“投入”

都只会导致收不到任何效益的行动。

为了弄明白为什么持续的重大变革如此难以实现，我们需要更多地从生物学家而不是从管理者的角度进行思考。

这样我们慢慢就会意识到，大多数变革行动都与生命的周期相似，也就是酷似下面这个图表中描述的模式。

变革计划所主张的创新实践，无论是全面质量管理、程序再设计，还是“建设学习型组织”

，都会在增长一段时间之后停滞下来。

也许它们会彻底停顿。

也许变革行动会在很低的层次上延续，即成为一小撮“真信者”

（truebelievers）的一种宗教。

无论是哪种情况，最初的增长都没能实现其潜力。

许多创新做法被证明并没有带来令人满意的效果，所以没有普及开来，这是可以理解的。

但有些做法却明显地带来了极大的好处，然而仍旧无法普及，就像许多大公司里不少被非常看好却最终流产的创新努力一样。

这一现象又如何解释呢？图中直线上升的曲线表示创新实践本来可以实现的增长潜力。

假如新想法、新工具和新程序有真正的潜力，为什么它们只能深入到组织1%的领域？为什么新产品开发工作本应取得100%的改进，但实际的改进却只有5%？为什么发展的势头突然消失了？

任何一个生物学家都会立即指出，图中的曲线并不是组织变革方面特有的。

它是在自然界中的任何事物增长的一种形态，那种成长后又突然夭折的情况，即是如此。

事实上，这种S形的增长形态在生物学里很普遍，所以有“S形”

增长的名称。

所有个体生物，从人类到甲壳虫，都按照相同的形态生长：先是快速成长，然后渐渐地慢下来，直到达到“完全”