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第四章 缺乏帮助教练和支持（第1页）

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第四章缺乏帮助（教练和支持）

一、挑战：谁支持变革？

一些组织内部咨询顾问和培训师在我们的工作会议上首次明确阐述了这一挑战。

他们都经历过“过饱或过饥”

状态机制。

在学习计划的初期阶段，他们几乎无事可做，始终处于努力创造需求的“推销状态”

，但是等到越来越多的需求呈现在他们面前时，又因为无法全部满足而变得力不从心、忐忑不安。

发生这样的情况时，他们所能提供的帮助的质量就会下降。

在更多需求的压力下，他们开始穿梭于客户之间，能够用于了解客户深层次需求的时间却越来越少。

他们放下了最不要紧的工作，其中包括培训新的咨询顾问，而这些新鲜力量本来可以减轻他们的工作量。

但因为培训新的顾问往往需要几年的时间，所以上层领导者对这项工作所给予的关注极为有限。

他们非常乐于看到现有职员得到充分利用，没有人想去增添新的员工。

实际上，大家是被迫“以现有力量来应对现实”

。

没有高质量的教练、指导及支持，先导小组开始不知所措。

在领导革新工作时，他们常常抱怨有“盲人领盲人”

的感觉。

最终也往往不会取得什么实质性的成绩。

旁观者则由此得出结论，认为“学习的方法”

不起作用。

对此，支持者的回答是：“本来能成功的，但是我们没有得到帮助。”

在重要的变革中“帮助”

会以很多形式出现，可以从内部顾问或外部顾问那里获得，可以从有本部门经验、又愿意提供咨询的其他部门经理那里获得，也可以从导师那里获得。

例如，基层一线领导者常常认识某些决策人，这些决策人可以充当他们特殊的指导老师。

有时，帮助甚至可能来自公司之外的导师，如退休的高层领导者。

不论属于哪种情况，那些致力于重大改革的人需要自行寻求帮助。

正如一句古老的谚语所说：“学生准备好了，老师就会出现。”

不幸的是，现在的机构内部存在许多阻碍人们寻求帮助的压力。

“男子汉气概”

文化就会导致这样的结果，因为这种文化是要塑造这样的个人形象，即“我自己就能完成”

。

很多公司机构也在强化这样的信息：寻求帮助是缺乏能力的表现。

一贯致力于塑造自信形象的经理，要在同级或下属人员面前承认自己不能解决所有问题，会觉得很困难。

还有一些人担心：如果请外人帮助，老板就会对他们独立办事的能力产生怀疑。

所有这些压力都会使改革者面临孤立，孤立则会导致盲目。

也许，经理们不求助于人的唯一原因就是他们没有意识到自己需要帮助。